价值流管理：精益会计的利器.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 价值流管理：精益会计的利器  本文拟通过瓦特隆公司从传统成本方法向精益会计转变的案例，介绍精益会计如何通过价值流管理为精益管理供应所需信息，通过精益会计下的改善成本法与标准成本法和作业成本法的比较，从成本掌握层面展示精益会计对精益管理的影响。  一、价值流管理：精益会计的利器  几年前，世界上最大的电热器、传感器、掌握器和软件的制造商和服务商瓦特隆电子科技公司（WatlowElectricManufacturingCo.）在业务发展中开头追求精益化，并运用了很多精益工具。然而，当管理层对增值流程进行重点项目改进时却发觉，假如用传统指标来定量和衡量改进结果，会造成有些改进在指标计量上不精确，这导致整个团队一度怀疑是否值得投入如此多的时间来运用精益化系统。随后，团队通过学习发觉，精益会计是通过价值流管理（VMS）来改善企业绩效的，因此不能用传统指标对其进行计量。  价值流管理就是把整个企业解构成若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行，每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。例如订单处理价值流，要从销售和订单开头，经过生产制造完成订单所需的产品，在产品售出后还需要售后服务的支持。所以，一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责，同时还应识别那些用以监督价值流的详细指标。为此瓦特隆公司创造了衡量安全、质量、传输和成本的指标（SQDC）。每周，各价值流团队成员会向价值流指标委员会汇报上一周的SQDC指标，作为公司决策的参考。价值流管理并不运用标准成本、变动分析和成本分摊法，而是依据直接成本进行决策，这种决策是以对价值流的经营、生产量和财务绩效的预期影响分析为基础的，而不是由单个产品的盈利能力所打算的。  （一）价值流管理详细步骤  第一，识别主要的价值流，包括需求创造价值流、新产品和新业务发展价值流和订单处理价值流。第二，列出关键指标来帮助公司实现主要战略，并确定相关指标的考核频率。公司间续识别了企业层面、分部/场点层面、价值流层面和单元层面的关键指标，并规定企业和分部/场点层面指标按月考核，价值流层面的指标按周考核，单元层面的指标按日考核。第三，改造组织结构。按价值流组织员工，形成25~125人的价值流团队，通过指标考核对员工加以管理。这样大部分员工将被安排到价值流团队中，只有一小部分人员（如跨价值流的职能经理）形成综合支持团队，来改进那些功能性的流程。例如，一个卓越的材料领导人可负责多个订单处理价值流。第四，把会计账目表结构从传统部门成本改为价值流团队成本。公司保留存货销售成本(COS)，使其独立于销售和行政管理费用，从而明确区分人工成本和经营管理费用。第五，取消成本差异分析报告。因为这部分信息对改进经营没有任何作用。但公司要求详细操作人员对自己的工作按小时或天报告变动状况，以便对生产流程进行跟踪改进。第六，把材料成本从其他存货加工成本中分拆出来，用内部财务报表中的简要信息来增加存货选购的透明度，并由实现价值流的员工每周进行报告。  （二）运用价值流管理带来的收益  第一，由于价值流管理去除了一些功能性竖井（functionalsilos），使团队能更好地沟通和合作，许多流程循环得以改善。第二，通过价值流管理，瓦特隆公司的存货削减了30%。公司将宏观层面的存货周转指标转化为现场库存天数（DOI）和价值流，然后将DOI指标摊派给每个价值流中的原材料选购员。由于选购员必需每周汇报存货选购量和库存量，可促使他们更为关注库存管理。而且DOI业绩指标很简单识别，每个选购员对削减库存的贡献显而易见，选购员为提高自己的业绩就会削减单次选购量。第三，通过价值流管理，企业改善了决策制定过程。通过价值流管理，人们熟悉到企业定义的一些变动成本并不一定随着生产量增加而增加。例如，通常企业会把直接人工成本看作变动成本，但假如工人的生产能力没有被完全利用或者可通过培训改进，那么总直接人工成本可能不一定随着工厂额外生产量而增加，公司就会依据这一推断承接以前可能放弃的任务。  （三）价值流管理面临的挑战  第一，传统的职能开支报告不再存在（即人力资源部门的支出），取而代之的是通过价值流来分析开支，少数处于综合支持团队的优秀职能员工组成一个综合领导部门。这种做法最初会遇到一些抵制，但在一段时间后，综合支持团队会熟悉到其实他们通常没有很多现场开支。这一做法极大地削减了总账的数目，并且使得预估和预算更为简洁。第二，不再使用完全标准成本。依据具体材料选购账单，公司保留标准材料成本，每月末，用平均每天加工成本乘以估计的月库存天数的总金额来估计存货价值。这样，不但简化了计算过程，而且更易于理解。