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PAGE 1 PAGE 1 丰田生产方式的构成要素  分析丰田生产方式的内核，其构成要素许多，各要素之间存在密不可分的连带关系。那么，如何在这样复杂的构成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不断改善。在此，重点介绍一下构成“丰田生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素。  （1）看板系统  看板系统是丰田公司为了实现JIT生产“按时按量供应所需物品”这个基本目的而开发出来的现场信息沟通系统。也就是，为了实现前后工序、相关生产线以及协作企业之间信息交流的牢靠性和全都性，以追求最少库存或在制品为目的，而采用的目视化看板信息传达方法。看板系统是“丰田生产方式”实现JIT生产的最关键要素。  通过看板系统，实现三个目的：一是实现生产和原材料供货之间信息传达渠道的全都化，避免因情报误传产生的缺货或剩货；二是依据顾客（后工序）需求量（生产量）来调整看板的发放数，防止不必要的在制品或库存；三是实物与信息的一体化，便于目视管理，并通过对不必要物流的有效掌握，确保定量定位实物管理的有效性。  那么，如何实现看板系统的上述目的，在此，以“取货看板”和“生产指示看板”的流淌过程为例，介绍一下看板的功能。  看板主要有三个功能：一是作业指示，起信息传递的作用。先发生后工序“取货看板”的流淌，然后再发生前工序“生产指示看板”的流淌。即后工序按需求量大小，到前工序取货，而前工序按后工序取走量大小补充生产。这就是说，由后工序取货保证了“按时按量生产”，由前工序补充生产保证了中间在制品的最少化。这种由后至前的信息连锁反应，牢靠地实现了信息流和物流的同步化。当然，这必需要以“自动化”、生产均衡化、小批生产、设备布置以及多能工制度等要素的相互配套才能实现。二是实物管理。看板和实物的一体化，便于对现场实物的目视管理。三是改善功能。依据看板的发放数和运转状况，精确把握现场实际状况，发觉问题点并准时提出改进措施。  然而，看板系统只有在遵循以下原则的状况下，方能发挥其应有的作用。  ①不良品不转入后工序；  ②由需要方-后工序-去取货；  ③后工序取走多少，前工序生产多少；  ④生产的均衡化；  ⑤通过看板只能对计划进行微调整；  ⑥工序的安定化和合理化。  （2）生产均衡化  为了遵循“后工序取走多少，前工序生产多少”的原则，全部工序都必需拥有确保按时按量进行生产的设备和人力。然而，假如后工序取走物品的时间和数量总是浮动比较大的话，前工序自然会出现因生产能力不平衡造成的铺张现象，而且也有可能出现，为满意后工序要求，有余力时，进行过剩生产的现象，这自然违背了“按后工序取走量进行补充生产”的原则。而且，依此类推连续向前工序连带反应，将会导致恶循环。因此，从最终生产线开头，实现生产的均衡化，确保全部相关作业的负荷平衡，这也是实现JIT生产最基本的前提。  生产均衡化过程包括大批生产、平均生产、多循环生产和均衡生产等四个过程。  可见，均衡化生产最终要达到的目的是，追求1件1批，最终实现完全按市场需求按时按量生产的运作模式。  通过生产均衡化，同时也能达到以下目的：①防止发生作业停滞现象；②缩小零部件需要量的变化范围；③不仅生产计划的变更比较简单，而且现场应对计划变更的能力也比较强；④包括最原始材料生产线在内的整个生产连环系统，都可以用同样的思路制作“标准作业”，便于管理。  （3）小批生产  如前所述，实现生产均衡化的关键是生产批的最小化，即最终达到1件1批。在传统的生产方式中，人们总有一种一次生产预备切换时间具有相对固定的想法，因此，总是力求通过增加批量来减小分摊到单位产品里的生产预备切换时间即生产预备切换费用。  然而，JIT生产要求快速应对多变的市场环境。而1批产品生产提前期（LeadTime）越短，应对市场变化的能力就会越强。因此，JIT生产方式特别关注1批产品生产提前期的缩短。在此，我们举例说明。假设1次作业预备切换时间为1小时，单位产品加工时间为1分钟，生产批量为3000个单位。这时，这一批产品总的作业时间为：1小时+1分*3000/60=51小时。即批生产提前期为51小时。而假如压缩作业预备切换时间1/10即6分钟，生产批量也减小1/10即300个单位。此时，尽管生产3000个单位产品的总作业时间仍旧是：（6分+1分*300）*10=51小时。但在不增加任何负荷的状况下，分10次循环生产的结果，大大提高了应对市场需求的能力。这就是，为什么JIT生产追求小批化，关注生产提前期，关注生产预备切换时间的主要原因。  （4）设备布置和多能工制度  JIT生产又一个重要的要