企业业绩管理系统的构建.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 企业业绩管理系统的构建  管理一个初具规模的企业，领导者需要借助一个先进的业绩管理信息系统对整个企业的运行进行适时掌控，这个信息系统会起到一个预警作用，使企业在越来越不确定的经营环境中敏捷应变。  只有获得即时的关键信息，才能作出准时的调整与应变措施。因此建立并实施一个企业运作管理系统，使最高管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。此外，这一系统决不仅限于对企业的运营进行监管。这一系统的设计有助于促进学习并达到长期的业绩目标。而实施这一系统的人员也必需对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。  企业管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营。在监管产量、成本及周期等生产指标的同时，这一系统还因对人力资源进行平均业绩分析，同时对员工的人均利润与生产率进行跟踪监察。尤其是后一指标对企业的竞争力至关重要。  在战略管理程序中，量化评估是不可或缺的。量化评估系统应当确保经理人对企业进行“双中心”管理。一方面要保证企业的正常运营。另一方面，在完成阶段经营目标和掌握阶段运营成本的同时，还要关注企业的战略发展。  查找企业成功的原动力  企业的评估系统必需有的放矢地选择评估对象。在建立业绩管理系统时，必需牢记两个组织管理法则。第一个法则是对评估对象进行管理，第二个是管理层对所期望达成的目标必需采取鼓舞，总结与嘉奖措施。要达成或保持既定目标，三种措施缺一不可。  企业的成功可能有许多原因，但是管理层必需找到成功的真正动力。经理人必需确定那些对企业长期业绩产生关键影响的核心因素，赐予充分重视，而不要纠缠于表面的和细节性问题。  在区分起因与结果时，现金流量就是一个典型例证。现金流淌对企业运作来说是至关重要的。但从性质上来看，与其说它是一个根本性因素，不如说是一个结果性因素。现金流量不足当然会对企业产生负面影响，但是造成这种结果的原因可能有许多。管理人员要想保证充分的现金供应，就必需深入把握那些从根本上刺激现金流淌的因素，而不应当仅仅关注企业的现金状况。  建立企业运营规划  对企业的运营状况进行规划是经理人的一贯作法。建立了企业业绩管理系统后，经理人就必需对传统的运营规划方式进行改革，把成功的驱动性因素与结果性因素区分对待。例如，运营计划应当以员工的辞职率、生产效率还是满足度为中心？在员工方面，哪些因素是原因，哪些因素是只是结果？在财务方面也是如此，企业管理是以销售量还是以客户的重复购买率为主要指标？  确定企业成功真正动力的过程是对经理人团队的另一个挑战。建立企业运营规划就要求经理人必需制定详细的企业运营目标。假如企业的经营目标只是一些无法衡量的空话，建立运营规划就毫无意义了。  企业运营规划必需保持平衡，而且经理人员必需以整体的观点进行企业管理。只有这样，企业运营规划才能发挥其价值。无论是财务方面的决策还是非财务方面的决策都会对企业将来的财务状况产生影响。  在企业运营中，财务指标并不一定是关键指标。客户与员工的满足度会影响到现金流量。重复购买率的降低也必定会对现金流淌产生负面影响。  假如企业取得商业成功的动力来自客户满足度，经理人就必需专注于建立客户关系、加强新产品研发、缩短周期、削减客户反应时间、降低成本和采用最新技术。假如企业成功的动力主要来自员工满足度，就应当积极改善工作环境，最大限度地调动员工才能，并且建立嘉奖标准机制，对表现精彩的人员赐予相应的嘉奖。  经理人必需努力确保企业运营规划的重点与企业的发展战略相适应。企业的规划与战略必需精确地把握企业运营中的起因与结果性指标。假如规划或发展战略中出现了严重的缺失与疏漏，就必定会影响到企业的整合增效，因而阻碍企业的发展。  确立企业运营指标  经理人需要建立一个企业运营指标系统，对全部企业成功的关键因素进行监控。这一指标系统必需特别精确，随时反映出各种关键因素的即时状态，例如新产品开发、总体周期和客户关系指数。同时，对指标系统还要进行合理支配，使得经理人的监控更加简便。  假如企业取得成功的关键在于新产品的研发，那么在企业的目标和发展战略中就必需体现出对新产品研发的重视。美国3M公司的发展目标中计划，现在尚未面世的新产品销售将占将来四年的销售总量的30%。3M公司可以据此建立其新产品研发指标，监督企业为达到目标而努力。通过这一指标可以监督产品的研发率与投产率，以及新产品的收益、利润与投资回报率。  信息技术在促进企业运营指标系统的操作性上起着重要的作用。通常安装在企业计算机网络上的规划软件可以使企业全体经理人针对某一个问题进行探讨和研究。例如，假如客户对企业的满足度降低，销售、生产和产