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PAGE 1 PAGE 1 丰田的成功与员工的快乐  哲学家哈代说，生存时间最长的企业，是那些为社会供应了独特价值的企业——不仅是它们的成长或金钱，更重要的是其卓越的品质，包括对人的敬重，或者让人们欢乐的能力  上世纪40年月，刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机，负债经营的丰田维持不下去，被拖欠工资的工人愤慨地走上街头罢工，银行建议丰田，要么裁员减轻负担，要么干脆关门。  破产逼出来的丰田管理哲学  丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么？他的选择是：  首先，与员工沟通真正的状况，坦率地告知员工实情，假如公司要维持下去，要么至少要裁去1500名员工，他痛心地问大家，为了丰田能够活下去，是不是有人可以自愿地离开丰田？丰田恢复之后，一定会请他们回来。  第二，他坦然担当自己的责任，既然他作为总裁辜负了员工，他怎么能够再连续领导公司并从公司领取薪水呢？所以，他申请辞去公司的总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担当公司总裁。  第三，在离开之前，丰田喜一郎召开了高级管理人员会议，大家一起来争论公司的将来，一起反省，为什么丰田会走到今日？出问题明显不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失！  为什么员工会罢工？危机之中，丰田确立了几项对将来起到至关重要作用的原则：  一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。  二、丰田的员工与管理者之间的关系，应当是相互信任而不是相互对抗。  三、员工与管理者应当合作，致力于产品的改善，从而成为一家世界级的公司。  四、应当谨慎留意过快增加员工，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。  这四点确立了丰田模式的基本文化：那就是员工与企业之间是信任与合作关系，削减铺张或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永久是最重要的价值源泉！  丰田人力资源的价值流  丰田对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值流，而在产品价值流的背后看到了人力价值流，想象一下，假如编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”，那会如何？  丰田说，即使员工生产出了合格的产品，但假如其能力或者改进意识没有提高，那也是一种铺张，由此可以看到，多数公司的多数人，都处于铺张之中。  既然如此，让问题暴露出来就特别重要了，没有问题，提高能力就成了无源之水。所以，丰田管理体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段，来暴露问题。可以说，通过一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可视化管理，丰田能够暴露许多公司很难暴露的问题，这是丰田成功的起点！  也就是说，拥有一个暴露问题的硬件体系，并且能够培训出情愿解决问题的员工，这是丰田模式有别于其它任何模式的核心，而这一切的背后，是信任体系，没有员工对管理人员与公司的信任，我们就不可能有员工从内心的付出！  丰田自己的《丰田模式20XX》中，这样解释这一切：  我们将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广！  在丰田，你会发觉这样令人惊讶的事，那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬。但按丰田的规律，我们不难理解，因为员工给公司供应了“问题”，而解决这个问题成为公司的的“经验源”！公司当然要嘉奖他。  要做到这一点，选择合适的员工就变得异常重要，丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制，丰田下重金投资这一系统，以保证它的理念与价值观能够传承！  为员工的价值增值  就像产品价值流中，我们需要从消费者入手，需要了解消费者需要什么，然后依据消费者的需求，整合整个生产过程。同样，丰田在人力资源价值流上，一样从员工的需求入手，然后从员工的角度问：在我的职业生涯中，公司多久为我增值一次？  从人力资源的这种价值看，假如不为员工的价值增值，那么，一切都将是铺张。尽管这一切行动中，可能产品的价值流增加了许多，但假如员工的价值流没有增加，那么员工作为“经营自己的CEO”，就处于亏损状态，那这一切又如何连续？  丰田为什么能够战胜对手，或者成为世界一流的公司？原因就在于此，丰田的员工价值流远比其它公司高，而这些并不是一种理念，在丰田，这些是一系列的机制：  1、清洁安全的工作场所，这会让员工建立起安全感。  2、团队解决问题的机制。  3、可视化与双向交流。  4、领导就是服务与牺牲。  在丰田，人力资源经理大多是其它部门轮换到HR的，因此他们懂得生产过程与员工增值过程，在丰田甚至有这样的惯例：假如没有人力资源部门的同意，