丰田精益生产方式与丰田精益生产文化.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 丰田精益生产方式与丰田精益生产文化  TPS是一种以通过消退全部环节上的铺张来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。X市大学管理学院院长齐二石教授说：“许多人，包括现在出的许多书，实际上都不能精确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。”  一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预估性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开头依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。  另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。  围围着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的铺张最大程度地毁灭，同时把看不见的铺张也最大程度地毁灭。  但是在实际的运用中，很多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参与的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开头，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦说：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应当将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、修理和处置。”  齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时供应以保证生产的准时化。  基础缺损  对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，将来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”  事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简洁的数量式管理，并没有去研究详细占有多大的资源，以多大的成原来保证这个数量。  推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。X市丰田技术中心在X市一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是立刻推行JIT。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素养与设备完好率高等等，全部这些条件必需全部具备，才能实行JIT生产。  丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特殊是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。“中国企业要推行TPS，特殊是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐二石认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”  在一汽，已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的铺张的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必需补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”  20XX年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS。据称企业已经获得了相当的回报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较虚心，他提出“学习TPS要三年才能入门”。  严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理，正如一汽轿车的一位管理人员所说：“假如我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗？”  民族性格  1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市，1990年，美国人将其进一步总结成精益生产理念。美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车从丰田在美国的企业里挖