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PAGE 1 PAGE 1 万科的平衡计分卡实践  平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。  人力资源部的新定位  在2000年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样，也只是一个行政职能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。但是在2000年，“有着一群擅长思索的大脑”的万科人，朦朦胧胧地觉得既然万科秉持以人为本的理念，那么人力资源部就不能仅仅满意于一些常规的人事管理工作，而应当对整个系统做出更大的贡献，人力资源部门的工作人员也开头思索自己的新定位。  20XX年5月，万科人力资源部全体工作人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，进行了为期两天的“浪骑”会议，会议的结果是对人力资源部门在公司发展过程中的使命做出了清楚的重新定位。  三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立：1、管理层的战略合作伙伴；2、公司变革的推动者；3、方法论的专家。以这一会议为标志，万科的人力资源部不再满意于仅仅做一个人事部门，它期望在公司战略规划与实施、公司的企业文化建设上起到相当的支持作用。  王石“高度确定”了人力资源部的新定位。将人力资源部上升到战略合作伙伴的层次，无疑是授予了万科当时的人力资源总监解冻一把尚方宝剑，无怪乎在一些企业中位置并不算特殊关键的人力资源部门负责人，在万科却是最高管理层的核心人物之一。  在万科，人力资源部的“特权”还不仅于此。人力资源总监拥有对项目的一票拒绝权，也就是说，假如一个项目他认为人力资源方面跟不上，他可以凭自己的一票行使拒绝权，这也是公司上下唯一的一票拒绝权。解冻对这一票用得很小心，“到现在为止还没用过”，他笑着说。  平衡计分卡（BSC）的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。作为一种战略管理工具，平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略的显式化管理。  平衡记分卡的实践  为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在很多中国企业的推行效果并不抱负，甚至背上了“钝器”的恶名呢？  原因首先在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，在这方面，很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科具有一定的优势。  另一个重要的原因在于，平衡计分卡作为一种管理工具，必需要与企业本身的价值与理念相互契合，才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发展方面，的确特别应合万科的心思。实际上，它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”的特质。用解冻的话来说，“正是当时的万科感受到自身业务和管理上的发展遇到瓶颈之时接触到了平衡计分卡。而平衡计分卡所倡导的管理思想与我们当时的想法比较吻合，所以我们才会对平衡计分卡如此倾心。”  平衡计分卡转变了以往只关注利润的做法，它从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核，从财务说话到四个维度的考核，这种考核的导向变得更为复杂，管理的难度也大大提高，尤其是对平衡计分卡里的客户维度，长期以来就没有真正弄明白客户维度该如何去衡量和管理，更无法把握客户维度与其它维度的内在联系。并且，这四种维度之间也有相互矛盾相互制约的地方，比如财务维度和可持续发展的维度，确定会有一定程度的冲突。正是基于这种冲突，连曾经负责集团财务的总经理郁亮也对平衡计分卡的推行持保留态度。  由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入逆境。万科总结道：“一言以蔽之，当时的万科并没有做好预备”。  于是，人力资源部打算把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从20XX年开头，每一年的老总在述职中必需包括平衡计分卡的推进状况，一线经理们在这个过程中开头意识到平衡计分卡的好处。20XX年平衡计分卡初具规模。20XX年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最终在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的详细员工。在客户维度这个难题上，万科选择了与经验丰富的盖洛普进行合作。  也是从这一年的述职会议开头，万科采取了“公布期末考试成果排名”的做法。一进会场，老总们便发觉会议厅的四周墙壁上，贴满了去年的各项指标，根据排名进行排列，一览无余。这种做法让老总们倍感压力，有些老总开完会整整一天