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PAGE 1 PAGE 1 仓库管理之库存—有效管理供应链的关键  如今，企业对库存管理更加重视，无论它是制造商、分销商、批发商、零售商，还是其他类型的行业企业。因为库存资产在企业总资产额中所占比率相当可观，降低库存是实质性地削减流淌资金需求的最快方式之一。库存周转把资产转变为利润，库存周转越快，收益率越好。诸如资产回报率以及其它一些资金使用效率方面的评价越来越普遍地影响着组织。实际上，对管理者的嘉奖往往更多地依据资金使用的效率来定。  能否更快地对顾客需求变化作出反应也同样影响着流淌资金的使用效率。随着订货周期时间的缩短，众多的制造商正面临着挑战。在过去，制造商保持着大量的原材料，车间里堆放着半成品，成品挤满了仓库。这些老方法不仅占压了流淌资金，也是导致提前期延长和不稳定的重要因素，还增加了总成本。  由于占用流淌资金，削减库存的压力渐渐增加。对于管理者来说，不仅仅要更有效地使用有限的资金，还要提高花费在其它业务方面的闲散资金的回报率。例如，削减存货能够供应必要的资金用于新产品开发、促销与销售、现代化、业务流程重组、改进供应链管理、扩张、兼并、还债以及其它事情。  有时，库存积压导致大量的库存在销售前就变得过时。更糟糕的是，库存过多也是某种信号，说明存在严重的和低效的业务流程问题，很可能深深根植于组织中。这些流程问题包括：低效率的销售与作业计划，预估水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，低品质，瓶颈，周期时间长，产品与流程问题，成本高，经销商水平低，绩效标准不符等等。  例如，以前在支配供应和生产上，有时要提前几个月利用低水平的销售预估。当真正的顾客需求没有被预估到的时候，正如经常发生的，库存很快积压。计划人员习惯于保持更多的安全库存。站在计划人员的角度，堆放的过多库存并不是个大问题。而且，库存自身要进行周转，更多地影响到现金流、利润和服务问题。因此，必需找到更好的解决方法。  不过，说起来简单做起来难。即使很多管理者熟悉到了库存管理的重要性，但往往由于诸多因素或局限性，不知从何下手或者不得要领。库存管理物流管理甚至供应链管理的难题之一，没有人知道怎样更好地解决它，不能没有库存，但库存又不能过多。库存的困惑适用于全部类型的库存——成品、原材料、零部件、备件和在制品，也包括现有产品和新产品。而且，当你处于不同的角度，对库存的观点也存在差别。销售部门期望顾客百分之百的满足并确定手头总有库存来满意每张订单；财务部门期望保持较低的库存，腾出资金用于其它需要。假如销售模式、供应商提前期和生产批量发生变化，库存就会发生异动。当销售快速增长时，库存或许不再像销售缓慢时那样留意，对库存的担忧由于销量上升而缓解，库存在仓库和工厂积累，库存开头增加。虽然库存人人有责，但最终可能人人都不担当责任。  很多管理者承认，高额库存是一巨大的现金黑洞，为了收入与利润的增长，有必要将其堵住，削减资金占压。那么，怎样实现呢？首先，大多数制造商或许有足够的资金投入到库存中，以顺应一个新的供应链体系。但最好的方法或许是预先从库存中获得资金投入到一个新供应链体系中。那种认为实质性的削减库存只能通过业务流程的根本性变革才能实现的想法简单被人误会。事实上，较小的流程变革，加上对适当的流程与体系的更好利用，将使很多企业很快实现20%以上的库存削减。假如结合相应的分析技术、计划机构的加强、真实信息的反馈和有效的决策支持，这是可能的。计划人员能够直接找出那些关键的引起库存削减的因素。  一旦库存下降，可从根本上使资金用在供应链再造的重要工作中。而实现整个供应链的平滑化，企业有能削减存货，释放更多的资金，进而改善服务，压缩周期，降低成本，增加利润率。世界级的制造商配置必要的资源，在服务绩效与各种库存削减上取得显著成效，加快了订货到交货的周期，并改善整个供应链。顾客与供应商通过电子供应链连接，增进了沟通，缩短了周期时间，降低了成本。例如，电子供应链使供应商了解信息，知道何时顾客将用完他们供应的物品，并自动地收到计划与进度信息。这种供应链的合理化能够为供应商在成本和服务方面带来重要的竞争优势。  为此，笔者参考国外文献，从定性的角度供应给企业一个库存管理评估体系。下面的25个自评问题虽不能代表全部，但供应给企业一个进行改善的思路，有助于企业了解自己的库存境况，帮助管理者评估他们的状况并发觉潜在的改善机会。  为更好地利用这些问题，最好让企业的整个管理团队参与，并采取一定的步骤。首先，回答每个问题；其次，开会争论那些回答为“否”的问题；最终，明确需要采取的相应措施。在第一步，应对特殊关注的地方进行适当笔录，这在随后的争论和相应的行动计划中特别有用。  假如你在前10个基本