以平衡计分卡推动绩效管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 以平衡计分卡推动绩效管理  工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产渐渐被无形资产取代；大量生产与标准化渐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程渐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术渐渐被持续快速创新、学问经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合渐渐被核心专长、策略联盟所取代。  将来企业的绩效衡量方法  在此状况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业改造，以免在将来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：  1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消逝了。  2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消逝了。  3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消逝了。  过去十年，美国很多企业的经理人，都觉得过分依靠财务指针来衡量企业的绩效，对企业将来的附加价值及竞争优势，好像毫无帮助。于是美国一所研究机构「Nolan Norton Institute」集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人, 作了一个崭新的研究，叫做：『将来企业的绩效衡量方法』! 开头将「财务、客户、内部流程、创新与学习」等四个构面，列入企业评量绩效的指针。即为：平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。  传统绩效管理出现盲点  传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了许多效益，因为它强调了下列四个原则：  一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。  二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。  三、让员工知道公司鼓舞何种行为(What behavior will be encouraged?)。  四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。  但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，好像仍有些盲点无法突破，例如：  一、传统的绩效考核制度，好像与公司的竞争优势无关。  二、传统的绩效考核制度，好像无法满意客户需求。(营收来自客户)  三、传统的绩效考核制度，好像并未鼓舞员工学习与创新。  四、传统的绩效考核制度，好像都重短期绩效，忽视企业长期需要。  五、传统的绩效考核，好像只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。  平衡考虑各项绩效指针  有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：1955~1975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成果甚佳，全部财务绩效衡量指针都显现出卓越的水准，但却忽视了客户对该公司产品的埋怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指针上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针，牺牲了客户满足绩效指针的最好印证。  所以，我们需要一些绩效管理指针，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：  一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满足)  二、我们必需在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)  三、我们将来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)  四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)  平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指针：  一、诉求短期指针与长期指针(学习与创新)的平衡。  二、诉求财务指针与非财务指针(客户满足、流程、学习与创新)的平衡。  三、诉求内部指针与外部指针(客户满足)的平衡。  四、诉求过去指针与将来指针(学习与创新)的平衡。  五、诉求落后指针与领先指针(客户满足、流程、学习与创新)的平衡。  犹如飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针资料，航行是特别危急的。仪表板必需能同时供应许很多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对将来环境的预估仿真，好让飞机驾驶员作做好的反应与推断，才能安然抵达目的地。  绩效管理与平衡计分卡  平衡计分卡要求企业必需将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指针，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神好像与绩效管理是共通的。