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PAGE 1 PAGE 1 变革管理的六个关键控制点  正如企业运营需要战略、计划和掌握一样，领导一场变革同样需要战略、计划和掌握。  在某企业的管理和信息化项目中，我们发觉该企业曾经历过一次不成功的变革尝试。当时的咨询报告至今仍被束之高阁，因为在方案设计时企业的参与非常有限，新的方案由于脱离实际而招致了普遍的抵制。  为了恢复企业对变革的信念，联合项目组提出了两个层次的“参与式”工作路线。即中高层领导和业务骨干都参与到企业变革中来。  中高层领导参与战略重组  在战略分析之初，项目组首先协助公司领导了解完整的战略分析框架，共同对现行战略要素进行分析，形成现行战略分析报告，并对需要深入分析的关键问题达成共识。  然后，针对战略中的各个关键问题，项目组组织若干次研讨会，咨询顾问和企业领导共同探讨寻求解决的途径；最终，形成完整的战略设计报告。  其实，战略报告本身已经并不重要，重要的是通过分析和研讨，企业管理层对将来战略达成全都的共识。企业战略不再是空洞的口号，而是包含了实施计划和时间表的可操作的行动纲领。  毫无疑问，高层管理者的支持是成功的关键性因素，但是管理者领导和参与变革的能力并非与生俱来。针对高层管理者变革经验不足的现实，为了保证高层管理者的有效参与，项目组制订了特地的管理者沟通、参与和领导计划。  在某大型国有企业中，企业领导熟悉到信息化势在必行，却又没有时间参与和支持，项目危在旦夕。通过顾问向企业领导分析问题以及可能的后果，领导爽快地同意了顾问的建议，打算拿出2%的时间参与信息化项目。  事实上，该企业领导平均一年工作300天，每天10小时，共3000小时，其中2%是60小时。因此项目组制定了“领导者参与计划”，将60个小时分为30次使用，每次2小时。这30次包括关键时刻出面并决策12次，听取项目汇报10次，参与培训4次，敏捷支配4次。  该企业领导坦言，以前不是不支持信息化，恰恰相反，他原来就期望参与关键环节的争论，以便掌控信息化的方向。问题是，从来没有一个人能够这样有计划地利用他的时间。  另外，该企业领导一直参与并且支持着项目，很多重要阻力也因此被克服。事实证明，这样的效果远远好过空洞的“一把手工程”口号。  业务骨干参与业务流程设计  针对企业员工的专业技能不高、对新方法普遍抵触的状况，联合项目组制订了特地的学问转移计划，通过培训使员工了解新的管理理念，学习新的管理方法。  联合项目组协调业务骨干共同编制了管理和系统文档。不仅变革的阻力得到有效降低，而且通过参与新的管理体系和系统设计的全过程，员工把握了业务分析和优化的方法。  员工的积极参与，不仅协作了业务重组的进程，而且使得企业获得了持续的自我变革的能力。在咨询项目结束的时候，企业领导层不仅对业务的改善表示满足，更为培育了一批业务骨干感到骄傲，参与项目的骨干员工也被公司管理层誉为“企业的青松”。  在制订管理者参与计划的同时，项目组也留意到，除非被激励，人们是不会自动转变的。因此，在企业变革中的最大挑战，是如何激励人们去尝试一种新的做法。在这个变革案例中，企业通过“产销协作满足度”等绩效考核指标，评价新的管理机制下的业绩表现，并通过相应的激励机制，将业绩表现同人事支配结合起来，推动变革的进行。  除此之外，双向沟通也至关重要，因此项目组还制订了具体的沟通策略和沟通计划。沟通计划通过整理所需沟通的信息，明确沟通对象，建立沟通渠道和反馈机制等手段，保证了双向沟通的畅通和有效。  综合上述内容就形成了汉普的变革管理模型。这一模型的意图在于，通过营造紧迫感、领导参与、考核和激励的手段，提升员工参与变革的意愿；同时通过持续的沟通、员工参与、专业化的培训，提升员工适应新形势的技能。  在管理和信息化的计划阶段，企业就必需统筹规划变革管理的六个关键掌握点。  1、紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”。  2、持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增加员工的认知。  3、领导支持：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持。  4、员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的学问和技能。  5、培训：依据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力。  6、考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩方法”，通过必要的人事支配推进变革。  闻名变革管理专家温福德·霍兰德在他的专著《变革就是规则》中提示大家，正如企业运营需要战略、计划和掌握一样，领导