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美国激活高标准的平安文化  2009年，美国平安工程师协会“标准化”活动（注1）的奠基人罗伯特?佩特（RobertPater），提出了企业平安文化的4个层次的概念，以及提升企业平安文化的小技巧。  佩特将一个组织的平安文化描述为，当工人在疲乏、紧急和心烦意乱时，下意识行为形态的集合。佩特说：“就是人们日常的行为，甚至是独处时候的行为，没有监督员，但是每一个人都晓得该怎样作。”  佩特将公司的平安文化分为四个等级：  第一级：强制级。在强制级的平安文化体系中，平安是“强加于工人”的。平安事故被认为是企业进展的必定结果，它扼住了工人的咽喉，平安专家被认为是“平安警察”，平安是经济进展的阻碍，工人对各种平安制度特殊反感，平安政策的执行力很差。  其次级：防护级。防护级平安文化体系中，平安是“工人享有”。平安执行力很一般。这种平安文化是“家长式”、“慈善式”、“爱好式”和“关怀式”的。平安专家被认为是“技术专家”，能够修理设备、必需有力气工作在每一个作业岗位上。这种文化体系，更关注于个人责任，平安虽然已经成为工人的本身需要，但是工人们照旧不恪守平安规程。“平安第一”是最常见的口号，这类口号虽然意图良好，但是作用有限。在这类文化体系中，公司制定了大量的规章制度，一但发觉工人不恪守这些制度，公司随即再制定出一些全新的雷同的规章制度。  第三级：参与级。在参与级平安文化体系中，平安是“工人治企”。虽然平安执行力也很一般，但却是很稳定的形态。这种文化体系简洁导致该组织误认为拥有完善的平安文化，而缺乏改良的进取心  第四级：伙伴级。这是平安文化的最高等级了。平安就是“工人拥有”，工人信任全部的事故都是可控的。管理层激活了各种平安文化的热忱，每一个人都自发的全身心的恪守平安规章制度。当一个组织达到这种级别后，每名工人有猛烈的自信和傲慢感，每个人都感到假如不努力、不提高就是退步。  佩特说：“组织应当逐等级的提高平安文化，而不应当跳动式进展。提升平安文化的方法，不是你让他们转变文化，而是融入他们，转变本人，让他们随着你而转变。”怀特陈列出了一些提高平安的方式方法，包括个体和文化改良两个方面。  首先要有愿望。这里包括公司的领导层，就是说，领导要有转变的愿望，或者是领导有希望他人转变的愿望。  其次要有信心。工人们信任公司的平安文化能够得到提升，而且认为领导也同样有信心。领导们能够向员工呈现本人的变化。  第三要有方案。制定切实可行的方案和操作方案，确定要超越模糊的“平安保障”的概念。设立不超过2个目标，佩特说，一个公司设立了5个或者10个目标，就等于是没有目标  第四要有行动。实践、实践、再实践是工作的关键，要鼓舞并留出足够的时间让工人去实践，佩特说：“假如工人认为通过一次培训或一次整改就可以满足平安要求，是一件特殊危险的事情。”  第五要有恒心。当平安文化有了乐观变化的时候，我们应当确保这种变化的连续进展。