项目管理对企业发展意义.docVIP

项目管理对企业发展意义 一、实施工程项目管理为建立现代企业制度创造了条件，奠定了基础。 现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。实施了工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此得以实施较大规模的改革、改制得以顺利进行。 1、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头。 2、进行企业制度创新，实施国退民进改造。党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。 二、实施工程项目管理的配套措施 1、实行项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，行使的是企业职权。因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力地管理。否则，项目管理就会流于形式。 2、实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。 3、建立和完善企业内部要素市场。实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，主要建立劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。各要素市场的规范化，有力的提高了工程项目管理的水平。 4、加强项目信息化建设，提高企业和项目的管理科学化水平。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。因此，在加强企业网络信息化建设的同时，在2万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工程的项目经理部实行了微机管理，建立起信息处理系统。集团决策层领导和总公司机关部、处室之间实现内部办公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息化建设的平台。一是建立起任务承揽信息管理系统，集团总公司和各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务管理、成本控制管理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了财务记账、财务核算、财务报表、财务分析、预算成本分析、现金流量管理和工资管理等电算化和财务软件的应用。在材料管理中，从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购”，以及人工、机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化管理；四是建立起了人力资源信息管理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、专业技术人员和后备人才等三个人才库，实行网上信息发布，实现了人力资源的信息化管理；五是建立起质量安全管理信息系统，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等质量、环境和安全体系为核心，坚持过程控制和过程管理的信息，全面实现了网络化管理。 5、建立健全企业监督、检查、审计和考核机制。为确保项目施工顺利运行，要建立由集团监事局、纪委监察、审计及各主要业务系统主要负责人组成的企业监督、检查、审计和考核机制，制定考核细则。根据不同单位、不同业务性质，分别设置考核指标、管理指标和“双文明”建设指标。考核结果要与单位经济效益和个人收入挂钩。实行月度考核，形成制度化，为企业健康发展起到了保驾护航作用。 6、建立和完善业务系统化管理，实行“三双工作法”。根据实行项目管理的要求，集团公司以项目经理部为对象，以机关业务职能部门为依托，建立具有整体功能的业务系统化管理网络体系。使企业的管理模式由原来的直线职能式，转变为矩阵式管理。对业务系统内的各个职能管理人员实行考核上岗，签订聘用合同。一律实行双负责，双控制，双考核的“三双工作法”。即：每个职能人员均是该业务系统主管部门派出的人员，在对同级负责的同时对本业务系统负责；在受同级控制的同时也受本业务系统控制；在受同级考核的同时也受本业务系统考核。 7、