营销队伍执行力的培养与管理(83)2.pptxVIP

营销队伍执行力的培养与管理 企业组织必需在竞争中生存、进化，形成关注竞争、参与竞争、赢得竞争的习性。 只有在激烈的竞争中，组织的成员才会被激励；组织的力量才会被需要；所有的资源才会被整合。 只有在赢得竞争的过程中，组织才会具备内生经验与智慧的能力。矛盾的焦点职业化要求高，职业化氛围淡----企业感到人材匮乏，人材感到无法施展市场变化加快，企业响应速度减慢----专业人员缺乏实战感觉，实战人员缺乏专业知识组织分工越来越细，整体效率越来越低----外部压力越大，内部摩擦越多什么是管理？管理是 ----《A管理模式》管理 to execute = 追求效率 to effect谁是管理者？管理者： 指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，作出影响整体行为和成果的决策的知识工作者，经理人员和专业人员。 ----《有效的管理者》 过去，各级主管才是管理者。 今天，知识化的大组织已经成为了社会的重心。现代社会是一个由许多组织化的机构形成的社会，在其中的每一个组织化的机构里，重心已由过去的体力工作转向了知识工作。 因为基于知识权力所作的决策，与高阶层管理人所作的决策具有相同的性质，最基层的人员工作性质与企业机构的董事长或政府部门的行政长官的工作性质是相同的，都是旅行管理的主要职能----在各自的天地里，他就是管理者！所以，现代组织中，非主管人员也成为管理者。他必须思考通过有系统地、勤勉的工作，发挥效益！对系统的认识系统：就是同一事物按一定的关系组成的 整体。深度营销强调“有组织的努力”和“系统的支持”。以期实现 “专家销售” “销售专家” “专家服务” “服务专家” 我们是要培养系统思考的能力，使组织和组织中的个人处于战略状态。不靠直觉来做事。我们要懂得企业从何开始思考，如何获得系统效率。找到企业的利润区。获取长期效益量的增加生产力增加市场扩张市场渗透降低费用改善市场组合改善销售组合转变非使用者进入新领域增加使用率赢得竞争客户生产方面营销方面销售队伍效率销售力量配置管理者的现实 一方面要求他们具有有效性， 一方面又使他们极难达成有效性！ 时间被别人占用的倾向性。被迫忙于日常作业。当别人能够动用他的贡献时，他才能有效。管理者只认识自己的“内部”，将自己组织的相关标准强加于现实之上的外界。 因为组织中存在这四类非本人动能控制的情况，管理者不可避免地与现实情况“合作”，每一类情况都在迫使他走向无效和无结果。学会做有效的管理者 有效性包括什麽？（有效性的要素）知道时间花在什么地方，管理时间。致力于对外界的贡献——不是为工作而努力，而是为成果努力。重视发挥每个人的长处。集中精力于少数主要领域。作出有效的决策。 我们能学什么？ 一套判断标准。使他能够针对真正主要的事去做，即针对能作出贡献的事、有成果的事去做。 日常事务只是表面现象，不会告诉他哪些事务是重要的和其相关性怎样！ 组织是一个能使别人的力量得到倍增的工具。所以，管理者不是“管理”直接控制的部下而是与之相关的人、事，对他们以及他们的工作提供有价值的贡献，从而使自己和别人都变得有效。 学习的方法是什么？ 掌握概念 反复作基本训练内心世界清晰， 外部世界顺畅第四部分 执行要点说明一、工作习惯的养成二、系统的支撑三、掌握终端四、经销商协同五、搭建深度分销体系养成的习惯：1、销售人员变成了销售机器。2、承受任务压力和心理压力。3、习以为常，麻木、茫然。4、只会降价或卖畅销品。5、“要管理还是要销量？！”《抱团打天下》----美国施乐公司团队精神创造的奇迹中法兰克·派斯特指出团队常有的病： 没有远景 我做不到 工作情绪不高 发牢骚 抱怨指责 归罪于外主管常犯的错： 领导多于辅导 权力大于权威 集权多于授权 奖励多于激励 命令多于启发 任务多于支持 个体利益高于集体利益 任命多于晋升 习惯的养成（1）关注市场与竞争。把握进货、出货、存货、回款、费用。传递一手信息。深化与终端的关系。（顾问式服务）养成思考的习惯。时间管理、计划管理、表报管理。习惯的养成（2）理解组织的职能，明确自己在组织中的 责任和作用。调和整体利益与个体利益。指标和目标的差距。工作内容与目标一致性的差距。出门带一个方案 回来带一个报告系统的支撑（1）组织设计销售组织的五大职能： 把握市场的职能。 接近市场的职能。 影响市场的职能。 渗透市场的职能。 维持市场的职能。系统的支撑（2）销售组织的四条主线： 情报体系 传播体系 服务支撑体系 督导制度系统的支撑（3）系统作用把握各联系环节，统筹全局。《工作流程》界定职责，提供组织保证。《组织手册》共同为最终成果承担责任。系统的支撑（4）3.集中资源的原则 边际收益率的概念：每增加一个单位的投入与增加的收益之比