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PAGE 1 PAGE 1 软件项目管理计划问题分析  1、项目目标不够清楚明确这实际上在软件开发项目中是一个普遍的现象。缺乏具体的工作目标以便在项目结束时验证是否取得了预期的成果。对于软件开发项目而言，在进度、任务范围、质量、成本等项目目标中，进度是最简单清楚明确的，也是用户最为关心的。不管是献礼工程或一把手工程，进度都是项目目标诸多方面中最先制定的，并且能够很快在招标文件或合同中订下来。当然，这种进度的合理性未必是经得起考验的。而统计数字事实说明，大部分的软件开发项目的进度是不合理的。无论是急于求成的客户还是缺乏软件开发经验和软件工程学问的项目经理都存在对进度过于乐观的问题，其原因较多是因为他们对项目范围的熟悉是在一种比较粗的颗粒度基础之上。大多数的软件开发项目在开头阶段可能存在项目范围不够清楚的问题，需要经过需求调研之后才可以清楚。质量目标是最不简单清楚和明确的，这主要是因为软件系统的质量量化比较难。由于质量目标的不确定性，它在进度、成本、范围等目标的压力之下就很简单被忽视。这好像说明白，质量目标是这些目标中最不重要的一个，最有可能被牺牲的一个。成本目标可能用户方面不太关心，的确软件开发组织最为关心的，软件开发的成本主要是人力资源的成本，其他的设备基础设施都是可以重复使用的。所以，在进度、任务范围、质量明确以后，人力资源的成本就可以经过经验等方式估算出来。  2、对编写计划的过程在思想意识上重视不够实际上是对项目管理计划的重要性熟悉还不够充分，虽然大家都知道知道“作计划”很重要，是项目成功的关键，但又认为计划就是写文档，或许是因为一些人擅长写程序但不擅长写文档，所以有些项目经理睬认为写文档是一种走形式，或对繁琐的文档有一种排斥心理。其实不能把计划当成仅仅是写一个计划文档的问题，而是要通过编写计划文档的过程，理清项目目标、项目范围、项目所需资源、制定合理的项目进度、制定完成项目所需的各种商定、制定应对风险的有效对策。对于这一问题的解决，首先应当提高项目经理的计划意识，采用项目管理计划thldl.org.cn制定相关各种学问、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估与评审工作。  3、制订计划时没有进行充分的沟通项目经理博客项目经理制订计划时没有和项目主要成员和主要项目干系人共同争论协商，达成共识；或者最终计划没有发布到全部相关的项目干系人，取得他们的认同、理解，最重要的是对计划中共同责任、目标和各自责任、目标的承诺；由此而造成的后果是项目管理计划缺乏项目组成员的支持，没有成为项目组成员的共识，没有使每个项目组成员努力实现在项目管理计划中所作的承诺。因此项目经理制订计划时首先要分清或确定主要项目成员和主要项目干系人，然后与他们进行充分的沟通协商，使项目管理计划是一个大家都认同的，形成共识的有效文件。项目管理者联盟文章一种更为严重的状况是遗漏了重要的项目干系人。在制定计划时没有考虑到全部项目干系人，特殊是那些对于项目的成败有重要影响的项目干系人，在制定计划时要和他们进行充分沟通取得对项目进度、资源、验收标准等计划的共识和保证。  4、对总体计划、阶段计划的作用熟悉不足项目管理者联盟文章项目经理认为计划不如变化快，项目中也有许多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随便，不少事情没有认真考虑，或者是有一种等一下再说的想法；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与掌握管理脱节，无法进行有效的进度掌握管理。那些号称“所见即所得”的OA，边做、边提需求、边改、边完善的“四边形”的所谓“快速”软件开发也可能竟然是本企业周期连续最长的项目，因为无休无止的需求变更而永无止境。从项目的计划阶段来看，因为边做、边提需求、边改、边完善，所以他们首先就对计划没有信念，基本上计划对他们来说只是应付，久而久之，对计划方面的熬炼意识不如其他项目，甚至养成不简单改掉的习惯。  5、任务和职责划分不够清楚或有遗漏目标、任务的分解不够清楚、工作有遗漏，没有确定项目组成员职责的差别，如程序员的职责都笼统地写成“编码”。其主要原因是一些新任的项目经理是由程序员提拔起来的，不太熟识软件工程各阶段工作职责中某些详细工作的安排，无法按任务分清每个人的责任。如应当分清晰需求人员该做什么、设计人员该做什么、编码人员该做什么、测试人员该做什么。责任好像很简单分清，但大家却经常听到“这是需求的事”、“这是设计的事”这样的争辩，严重的造成项目组内部的纠纷扯皮。就是因为这些新的项目经理对一项详细工作，如界面设计、数据规格等应当由需求分析人员来做，还是设计人员来做分不清晰，还有就是做到什么程度算概要设计，什么程度算具体设计，职责上也要搞清晰。建议新上任的项目经理应当多学习软件工程的相关学问。