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PAGE 1 PAGE 1 轮岗实施靠流程  定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。事前、事中、事后的沟通是整个高管轮岗实施过程中不可或缺的环节。 日本三洋集团在深圳筹建某子公司期间，由香港三洋派一名部长到深圳任总经理全权负责。该位总经理带同自己招聘的中层管理人员，在特别艰苦的条件下克服了诸多困难，用3个月的时间完成筹建，3个月后走上了正轨。然而，日本总公司突然发来工作轮调文件，以轮岗时间到期为由将其调回日本任职，同时委派另外一名部长接任总经理。  由于事发突然，轮调原因也没有公布，许多中层管理人员都无法接受。因此，尽管轮调按期进行了工作交接，原总经理在帮助新任总经理熟识工作、人员后回国不久就辞职离开了三洋集团。而留下的中层管理人员不少萌生了去意，士气极度低落。  类似的状况在深圳某大型电子制造企业出曾经出现过。该公司在第二轮的高管轮岗中，由于选购总监轮岗至品管总监后，品管部的中层员工对其外行管理内行、薪酬比过高的状况特别不满。最终这位总监不得不黯然离职。  无疑，高管轮岗的收益是迷人的，尤其是那种跨子公司、跨部门、跨地域进行的轮岗。但是，即使规划再完美，假如在实施过程中稍有不慎，仍旧会导致轮岗的失败。  成立特地机构  在确定需要实施高管轮岗计划之后，如何妥当推动轮岗计划？美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮说，最好的做法是，成立一个特地的组织机构，负责特地的岗位轮换的组织工作。这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。  在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。实施轮岗时，CEO会亲自担当总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。人事委员会则准时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。  轮岗前沟通  在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，削减硬性支配带来的阻力。这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，开心地接受新的岗位支配，并尽快适应新岗位。  例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开头感到特别恐惊，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。但经过轮岗委员会的事前沟通，他熟悉到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。“虽然负责公关工作要比做HR工作累许多，但可以确定的是，我还是从这份新的岗位上学到了特别珍贵的经验。”卡森说。  但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极协作、拖延滞后等状况。如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开头针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在平凡员工包括中层管理人员都不知情的状况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。当天生效执行。而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好预备。  实施工作交接  在公布轮策打算后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、抱负的工作结果状态、工作中的留意事项等。如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。  工作交接是轮岗实施中特别重要的一个环节，其顺当与否，直接关系到轮岗人员在将来的工作业绩。一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下快速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。  日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者供应轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。  在工作交接过程中，沟通仍旧是特别重要的。定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。通过定期的面对面沟通，可以很快发觉并解决问题。究竟，在发觉问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要简单得多。