软件行业绩效管理问题与对策.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 软件行业绩效管理问题与对策  软件行业市场变化快，竞争激烈，产品开发具有高智力投入的特征，开发过程的关联性强，通常需要严格的过程掌握和较大的投资资本，要求各环节的紧密协作和开发人员良好的团队协作，产品是程序的集合体，无详细型态；人才是软件企业最重要的资源，软件企业的大部分员工学问层次高、自主性强、年轻有活力、重视个人价值体现，员工的流淌率较高。软件行业的这些主要特点，导致其绩效管理存在以下主要问题。  一、问题  1、行业性管理标准缺失，标杠性成功企业少  中国软件行业目前还缺乏一套指导性的标准管理体系来规范管理，以前许多软件企业热衷于ISO9000质量体系认证活动，认为ISO9000可以作为规范管理的一个参照体系，但是，ISO9000系列标准并非为软件企业特殊制定的，它是适用于各种生产和服务过程的标准化的质量掌握体系，作为通用的标准，它更像硬件制造业的专用品，在软件行业实施起来却显得力不从心，产生的效果大打折扣。20XX年5月份以来，软件行业开头引入国际通行的CMM认证（后称CMMI认证），然而CMM并不一定适用于在国内占绝大多数的中小规模软件企业的管理。国内软件行业还尚未出现业内公认的老大企业，没有一套比较成熟的可模仿的管理体系供同行学习、借鉴。  2、技术性导向文化，HR难以深入业务流程  由于软件产品是一种智力投入，是程序的集合，产品形态是无型的，开发过程比较抽象，非技术出身的专业管理人员比较难理解和把握产品的开发过程、产品的特点和出现的各种问题，而软件企业内的沟通往往要基于对产品和技术术语的理解。国内软件企业的大多数HR是学管理出身，对于软件产品的开发过程和出现的详细问题知之甚少或者只了解皮毛，不能有效地帮助业务部门解决实质性问题，业务部门则认为HR不了解实际状况，不理解真正的技术，制定出来的管理制度不能说服他们，久而久之，业务部门便不情愿与HR沟通，找各种借口应付HR，敷衍某些必要的沟通，HR逐步失去深入了解企业业务流程的渠道和机会，企业的绩效管理体系就难以与企业的业务流程有效地结合起来。  3、绩效管理尚未形成体系  软件企业尽管对人力资源管理的系统学问和先进理念方面走在其他企业之前，但软件企业在绩效评估上尚未形成从组织绩效、团队绩效到个人绩效的一整套评估体系。主要的原因在于：第一组织目标不清楚，组织绩效考核没有得到有效落实，个人绩效目标不清楚，目标无法落实到岗位；第二激励机制不合理；第三管理人员大部分忙于技术性工作，管理投入不够；第四管理人员的水平还有一定差距，管理人员未转型为教练角色。  4、目标不清楚  由于软件企业基础管理薄弱及外部环境变化快，软件企业对战略、愿景并没有投入太多的时间去思索和策划，企业将来的发展方向比较模糊，大部分是跟着市场走，跟着感觉走，缺乏比较明确的战略指导方针，缺乏核心的价值观。企业目标的不确定性导致绩效目标（指标）无法被有效地分解和传达，市场竞争赐予企业的外部压力，无法通过公司的目标链层层传递究竟层员工，绩效考核好像失去了源头，没有形成部门扛目标，人人扛指标的局面。  5、目标持续性较差  软件企业由于市场变化和技术变化快速，组织结构及人事变动频繁，使已经确定的目标难以持续进行。有的软件企业组织结构一年调整一次，有的部门或项目组分拆或合并更频繁；市场形势快速发展，某些岗位/角色的职责变化也比较大，年初已经确定下来的绩效目标，往往因为组织结构的变化或人事变动，没有被有效地转移并得到持续执行，影响绩效目标的连续性，新加入者可能对目标存在争议，导致评估结束后可能无法依据评估结果做出相应的人事决策，评估结果不能得到有效应用，简单出现绩效管理流于形式的现象。  6、绩效标准难以量化  软件产品开发不是靠一个人而是靠一个团队，它需要整个团队成员的共同努力，工作成果不像传统制造业，可以按件数计算出来，每个员工的工作，如研究、开发、营销、咨询、服务等很难量化，一个软件产品凝聚了一群人的心血，但毕竟谁的贡献大，谁的绩效高，很难评估，例如有些企业对研发的考核仅以完成任务的百分比来衡量，忽视任务的难度系数和最耗时间/精力的关键点。此外，软件企业开发运作模式基本上是以项目为单位，员工跟着项目走，一个项目结束后，又到另一个项目，或者在同一个时间里，同时跨几个项目工作，评估信息缺乏连续性，影响评估信息的采集、反馈，评估结果的精确性也可能受到影响，  7、评比管多  大多数软件企业在绩效管理的详细实施上，还是评比管多，或者以评代管.绩效管理是管理者和员工就工作目标和如何完成工作目标不断沟通的过程，是包含计划-辅导-评估-改进四个环节在内的闭环管