某物业公司财务管理手册制度-----物业经营计划管理制度.docx

精心打造 1.0 总则 本制度明确了年度经营计划管理权责划分，规范了年度经营计划管理操作程序，建立 了年度经营计划管理审批路径，为经营计划工作开展提供了制度依据。 2.0 范围 为实现物业集团整体战略目标，通过对年度经营计划的制定、年度经营指标的分解、 下达与跟进阶段性经营结果的分析与总结，使物业集团和各公司能够全面、清晰地推动整 体工作和关键事项，最终达成经营目标的实现。同时，年度经营计划作为对公司业务的监 控和管理工具，应为管理层决策、公司业绩考核与经营结果评价提供依据。 3.0 年度经营计划管理要求 3.1 实施年度经营计划管理总体要求 3.1.1 物业集团本部制定并分解整体经营目标，对各区域公司的整体年度经营目标提出明 确要求。 3.1.2 在对年度经营计划管理的过程中，强调集团的整体性，强调集团各职能部门之间的 组织和配合，强调集团对影响公司经营指标实现的关键事项的把控与推动。 3.1.3 在对年度经营计划编制的过程中，强调实效性、有用性，使年度经营计划能够全面 反映公司的经营状况和现金流量等。在此基础上，还应根据不同时期、不同目的的管理需 求，及时完善各项经营指标的更新、统计。 3.1.4 强化年度经营计划的严肃性，将年度经营计划的执行结果作为考核与评价物业集团 本部和各区域公司工作的指标。 3.2 年度经营计划指标责任人 未来22 精心打造 3.2.1 物业集团明确各区域公司整体年度经营计划，使物业集团、各区域公司共同明确公 司的经营指标和具体的工作要求。 3.2.2 年初各区域公司进行年度经营计划编制调整、明确年度经营指标，并与物业集团签 订年度经营计划责任书。区域公司总经理是年度经营计划的第一责任人。 3.2.3 年度经营计划责任书目标完成情况作为绩效考核指标一部分对区域公司总经理及其 管理团队工作评价与考核。 3.3 组织年度经营计划管理工作的具体流程 3.3.1 年度经营计划的上报、研讨和制定 3.3.1.1 各区域公司每年 10 月中旬开始上报新一年的经营计划，包括外包、维修、整改等 工作。物业集团职能部门根据区域各项目业务情况审核经营计划，对不合理的工作安排有 权进行调整。 3.3.1.2 区域公司财务部根据本年度 1-10 月实际经营计划完成情况，与项目评估本年度后 续月份的收支情况，提供本年度经营数据。 3.3.1.3 各项目结合本年度经营情况编制下一年度经营计划，区域公司财务部对各项目编制 的年度经营计划进行汇总并考虑职能费用，汇总各区域公司下一年度经营计划上报物业集 团。 3.3.1.4 各区域公司应在年末按照集团统一的上报要求，将下一年度经营计划上报至物业集 团财务管理部。 3.3.1.5 物业集团财务管理部负责汇总物业集团年度经营计划，并牵头组织各职能部门及区 域公司召开会议，对上报的年度经营计划进行初步审核、讨论，提出意见，报送集团审 批。 未来23 精心打造 3.3.1.6 根据集团确定的整体战略目标要求和反馈意见，物业集团财务管理部组织各职能部 门、各区域共同对各公司年度利润、现金流及主要业务指标提出明确要求，各公司根据要 求对年度经营计划进行调整。 3.3.1.7 根据确定后的年度经营计划，物业集团财务管理部、运营部组织各区域公司与物业 集团签订年度经营计划责任书。 主体 3.3.2 年度经营计划完成情况分 析 3.3.2.1 各公司以区域为单位，每月 5 日前上报经营月报，结合月度、季度及年度累计完成 情况进行分析，说明重要指标的执行情况及重大事项的推动进度、难点及解决方案。 3.3.2.2 物业集团财务管理部对物业集团整体经营计划完成情况进行汇总与分析，并跟进各 区域公司的指标完成情况、重要事项的推进情况、存在问题及解决措施，对重点问题与公 司进行深入沟通反馈，同时明确各区域公司下月经营指标和对近期重点工作的要求。 3.3.2.3 年度经营计划分析的各项指标详见附表 1 。 3.3.3 年度经营计划调整 未来24 收 缴 收 缴 率 （ 同 期 比） 收 缴 率 （ 年 度 比） 精心打造 3.3.3.1 当接管项目、公司组织架构等发生重大变化，对既定的年度经营指标造成重大影响 时，各区域公司可对年度经营计划提出调整方案和申请，经相关部门审核后，报集团审 批。 3.3.3.2 当遇特殊或重大事项，集团需对既定的年度经营目标进行调整时，各公司应根据集 团的调整方案和要求进行调整，由相关部门审核后，报集团审批。 3.3.3.3 年度经营计划中总经理经费除仅可调减至差旅费预算中之外，不得与任何预算科目 进行调剂，年度经营计划具体调整审批流程详见附表 2 。 3.3.4 对年度经营结果的评价与考核