物业品质提升方案.docx

物业品质提升方案 物业品质提升方案 PAGE PAGE17 物业品质提升方案 PAGE 物业品质提升方案 一、效劳标准的定位及介入点。 1、站在前沿制定切实可行的高标准。 只有高起点，高标准，效劳标准的定位自然能上新的台阶。所谓 前沿就是开发建设的前瞻性，市场预测的精确性，用开展的眼光看待现实存在的问题。效劳标准的定位关系着全方位的经营理念。起点高，标准高，效劳标准的取向肯定高。你有100元想办200元、300元的价值，肯定不符合价值增效的逻辑性。关键是怎样能把100元转变成200元、300元的价值。首先是切实可行的。有可塑性、可操作性。 诸如员工的聘任，你的门坎高，那些有才无德，无才无德的人肯定跨不进来。所以你制定的标准高了，硬件、软件就都跟着有了进一步的跨越，效劳标准也就进一步提高了 2、重构效劳标准 效劳标准有了定位。相应的效劳标准也必须与之相匹配，高标准 的效劳，高标准的员工也就必须是高标准的效劳标准。 标准不是强硬 的制度。也不是画地为牢的枷锁。标准是标准与准行业的约定。有了 标准就有了依托。 研究工程特点 效劳标准的定位，效劳标准的重构必须符合工程特点。建筑风格符合客户的需求社会文化内涵的开展趋势。存在的遗留问题解决的渠道与方法。员工的架构模式职能部门的协调，软硬件的现状等。 4、方案站在未来看现在 方案确实跟不上变化，所以方案的前瞻性十分重要。以未来的高度看待现实存在的问题，远大而不空旷。目标有了取向一切问题就有了切入点。 注重控制与结果 再好的理念你不去执行也只能是一句空话。而执行的结果是什么，又必须监督控制。企业的好坏最终还是归结于经济效益、社会价值效益。 盈利创收不是1+1=？的简单问题公式。做大做强企业要有长远的设想与机制。打破固有的行为习惯，思维方式，创造性的发挥自己的经营空间。 二、物业组织架构模式 1、架构金字塔效劳梯形结构新构思 金字塔塔尖放在那里，整个工程部组织结构我们认为就是一个服 务体系。经理效劳主管，主管效劳领班，领班效劳于员工，员工效劳 于客户。逐级管理逐级责任制，一级管理一级、每级都有职有权，在 整个组织架构中基层员工要放在首要位置。他们才是金字塔塔尖。这样有利于鼓励员工追求进步，自我提升、完善。有利于培养人才，发现人才。在物业经营管理中注重的是效益是结果。效劳梯形结构是效劳观点的转变、标准、责任、控制、落实贯穿于整个效劳环节中。 2、制度的完善，用人机制的标准 用人机制的标准，制度的完善来之于新思维、新观念。物业管理 是一项以效劳为本质，以管理表达效劳的工作。物业公司以经营为手 段，以为客户提供优质的效劳为宗旨，以经济效益、社会效益的综合 统一为公司的经营目标。标准是企业开展的需要，制度是行为规程。 吸收什么样的员工，架构什么样的组织形式。现有员工的整体素质能 否适应效劳客户的新趋势。领班、主管的录用，是聘任还是从基层员 工中晋升。各自的职责是什么。各自的录用条件、前提又是什么？因 此必须进一步完善制度、标准用人机制。 3、员工晋升与鼓励机制的重构 奖优淘汰末位制。优秀的员工就应该给予更多的鼓励与关心。比方：培训的时机、岗位调整的时机，奖金、荣誉证书。工资档次调高一档。抓典型，有效的激发团队精神的凝聚力。 4、原那么与责任 制定再好的效劳标准，行为标准，操作标准制度，还必须要执行。 执行中坚持原那么，凝聚责任。形成一个部门的长效机制。工程部现有 的人员架构素质修养、技术技能在许多地方都存在着原那么与责任的问 题。坚持原那么的时候不坚持，做事流于形式缺乏责任感。 5、薪资与效劳标准，技术技能、素质修养挂钩 薪资与效劳标准、技术技能、素质修养应该是成正比的。薪资提高了，聘任的员工就有了保障。效劳水平、技术技能、素质修养自然也就上了一个台阶。工程部现在的情况是一刀切，薪资没有档次。效劳水平、技术技能、素质修养高的员工拿不到相当的薪资。他们的工作激情、原那么、责任也就会随波逐流，相对较差的员工更差，所以员工的晋升，薪资的分档设置势在必行。 三、物业的前期介入 1、参与重视前瞻性、科学性、实用性。 物业企业对物业的前期介入越早，对日后管理水平越有促进。参 与规划重视前瞻性、科学性、实用性，能使物业管企业增效增值。能 使客户的投资在日后有相应的回报。前瞻性、科学性、实用性从物业 管理使用的角度考查论证建筑结构。 设备设施分布区布置绿化小品等 的合理性。提出建议、整改方案。跟进落实情况以免日后接管出现差 错。提高物业品质。如果工程已经竣工、设备已经安装，在发现问题 也已无法改变。因此工程施工阶段提早介入是完全有必要的。 对物业 的结构、防水层、隐蔽工程、钢管以及管线材料是否具有耐久性、耐 腐蚀以及按挤压应力等，进行过程控制和验收控制的监管检查。 我们 现在的情况是所有的档案很不健全。比方园区的综合