苏州Honeywell之行－精益生产学习旅程.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 苏州Honeywell之行－精益生产学习旅程  本次行程是由同事支配的，加一好友三人访问了Honey(苏州)工厂,这次不是供应培训和咨询服务的，而纯粹是以一个学生的身份。“读万卷书不如行万里路”，真是不虚此行！  Honeywell的精益系统称之为HOS(HoneyOperationSystem),用他们的话说这不仅仅是精益生产（许多时候把精益生产理解成制造技术，而HOS包含的不仅仅是精益的工具），还融入了企业文化。这个系统分为5个阶段，而苏州工厂实施两年多时间，已经通过了第三阶段，今年的目标是第四、第五阶段。  对方的运营经理和精益经理接待了我们，从介绍Andon系统开头，我们浏览了车间现场，了解了生产工艺和布局，计划过程掌握模式，工厂管理体系，也简洁介绍了员工管理的部分内容。  一、车间的可视化管理颇有特点：通过方针管理，把目标层层分解，而实际绩效结果从个人到班组、到生产线、到部门、到公司都在现场展示。指标特别清楚和完善，而且通过图形、颜色清楚的呈现。信息更新准时精确，没有发觉看板上还是几个月前的信息。  二、现场会议制度：每天有四个层次的会议在现场进行。  1.小组会议：有小组长组织，员工参与；  2.主管会议：产线主管组织，小组长参与；  3.生产会议：运营经理组织，各生产相关部门参与；  4.公司会议：公司组织，各部门负责人参与；  每次会议十到十五分钟，会议议程清楚，需要追踪的问题连忙写在现场白板上，并制定完成日期。  三、主管标准作业（GembaCheck,现场检查制度)  制定各级主管现场检查的标准作业（检查频次、检查内容、检查时间）。  组长和主管每天检查，部门经理每周检查，一半定义为每周二的一个固定时间段，假如那时不能参与也可以自行利用别的时间。在车间入口有一块大白板，展示检查内容和检查结果（如下简图）。  检查开头前随机从Checklist一栏抽取一张卡片，上边有检查的内容，背面是空白，把检查结果填上并挂在被检查区域的对应位置里。其实检查更重要的是与员工进行交流并教授，精益强调领导既教练。经常与别人共享领导也需要标准作业，这次是实际看到国内企业真正这样做。  之后朋友问道员工参与和团队精神方面的问题，Andy(运营经理）谈到了HOS系统中关于员工行为准则的部分，HOS有许多条款阐述这一部分，比如个人技能好而缺乏团队精神的员工很难在公司得到认同，招聘开头就会考虑这些因素。这些内容就涉及到文化的深层次问题了。  还有许多内容没有细细研究，今日也发觉了自己在这方面存在的问题，总以为看过了就明白了，比较马虎大意，越来越难深入到一些细节当中，这次是因为朋友和同事的提问才让我了解更多。  所以这一次除了看到和学到许多好的做法之外，也是对自己学习方法和学习态度的一次反省吧。感谢这些朋友的共享。