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序 序 号 公司管理要点 1 2 3 工作 项目 班前 准备 早会 集合 早会 工作项目 确认生产计划数量、型号、时间、材 料备货。 确认上一班次质量缺陷点、数量以及 应注意问题。 检查设备停机及润滑例保情况。 确认现场 6S 存在的问题点。 检查当班所有人员上岗情况。 检查各工位设备及器具完好无损。 车间成员于会前 3 分钟在固定区域列 队面向车间主任站好，队伍排列整齐，每 排不超过 10 人，班组长面向队伍站在中 间。 全组成员着装（工作服）统一洁净， 劳保用品佩带齐全。 全体成员行动统一、动作规范、精神 饱满。 班组长宣布班前会开始，公布昨日产 量、质量完成情况。 班组长公布昨日本班组前三位质量 问题，包括问题点、责任人。 安全条例宣贯。 公布其他指标完成情况。 公布昨日班组员工日常工作状况，同 时公布主要优劣点。 请优典型人员出列自我评析，优 典 型站在队伍前面，讲述自己昨日工作措施 及方法、值得推广点，讲述完后回到所站 位置，班组长给予讲解考评角度。 部署工作： 1、 今日生产品种、产量计划、时间要求 及注意事项（重点调度瓶颈工序与改进措 施）； 2、 产品质量目标及主要控制点可能发生 的问题对策（特别强调昨日前三位问题和 上班次遗留的质量问题） 。 潜在问题 上一班次出现 批量质量事故，不 合格品、返修品超 标 生产计划临时 调整，所需材料不 足。 设 备 故 障 停 机。 车 间 成 员 迟 到。 工作服脏。 劳 保 用 品 佩 带。 车 间 成 员 缺 勤。 连续两天出现 重复性质量问题， 不合格品超标。 优劣角度不明 确，考核不准。 优质典型不好 意思讲。 解决措施 组织人员现场学习，分析原因。 如因无技术要求和检验标准， 向品质 部和研发部索要。 清点现场材料，按工序要求备 料，组织生产。 了解原因， 做好工作记录， 确定 开班时间。 向机修人员反馈。 按劳动纪律规定，按迟到论处， 兑现。 令其更换。 佩带整齐后再上岗。 班组长安排人员顶位生产， 了解缺勤原因。 组织召开班组周质量例会， 班后 分析 原因， 确定责任人， 制定措施， 认真 实施。 对弄虚作假、 虚报瞒报等不良现 象通报批评。 正确引导，消除心理影响现象。 序 号 4 5 6 7 8 工作 项目 车间 周质 量例 会 生产 组织 员工 培训 开工 检查 巡检 工作项目 其他工作安排： 1、 班组长宣布班前会结束散会，车间成 员各自回到工位开始生产； 2、 班组长按要求填写车间的相关记录， 字迹工整、清楚，记录准确。 每周一次，由生产课长或品质科主持， 车间成员参加讨论，提出本车间前三位质 量问题，找出原因，确定责任人，整改措 施， 确定是否作为 “质量整改” 攻关项目。 按分厂、车间生产作业计划组织生 产，要求符合生产过程连续性、协调性、 平行性、节奏性、经济性。 讲解安全操作规程注意事项。 技术工艺、设备规程的学习。 银座文化、规定制度、现场 6S。 操作技能、岗位的学习培训 开工前对设备、原材料等内容等要逐 一进行检验。 对上道工序转序的半成品要确认和 检验。 每班进行检查。 必须达到技术要求，符合检验标准。 根据检验标准的内容，对每工序的每 一项进行巡检。 潜在问题 出现紧急备货 和生产任务，无技 术和检验要求。 车间管理不及 时或不审核。 班组长未对该 车间的各项纪录进 行 审 核 或 未 做 批 示、评价。 生产任务急， 无时间开会。 质量问题多， 找不准课题。 停线。 设备故障，维 修工不在现场。 维修工解决不 了。 新员工比例超 过车间 20% ，操作 技能低，质量不稳 定。 开工前相关条 件达不到。 转序半成品不 合格，品管检验不 及时。 进行一次巡检 发现不了问题，或 发 现 问 题 控 制 不 了。 解决措施 无技术要求和检验标准， 向品质 部和研发部索要和反馈 生产课长、生产经理予以纠偏， 按车间管理要求进行负激励。 事先征集议题， 开短会， 确保效 果。 按先易后难的办法排序， 逐个解 决。 查找原因， 属质量问题解决质量 问题， 找责任人培训， 如解决不了反 馈生产课长、 停产 30 分钟报生产经 理。 马上找维修工， 安排操作工协助 排除故障； 如维修工不在现场， 找设 备维修负责人并反馈生产经理。 反馈给生产经理、设备管理员。 先对新员工进行工艺技术培