班组长员工沟通与激励实务.pptxVIP

班组长员工沟通与激励实务;;;班组长的角色;目 录;为了设定的目标，把信息，思 想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。;;;沟通的重要性;;;; 作为班组长，应该用人性化管理方式。明白现在的员工90后成为主力，素质越来越高、不能吃苦、自尊心强、追求个性化、期望值高、信任期短、希望高收入低付出。 所以，对班组长的要求越来越高，凡事需要从现状出发，靠谁的声音大、谁骂得凶的“恶”管理的年代已结束。 班组长每天与员工正面接触，考虑处理问题需要顾及员工的感受或需求。不能全部一刀切，需因人而异、因材施教。 聆听员工的心声，为员工解决力所能及的问题。;; 让新员工明白了解衣食住行和上下班制度、作息时间、交通、熟悉公司环境 向新员工说明工作概况、应做的工作 说明新员工和他人的关系 说明应受何人指挥，应向何人报告 指引他知道通道、洗手间、饮水等场所 告知进餐时间、请假办法或休假规定 强调安全意识 ;班组长如何对待新员工;班组长与下属沟通的目的;如何与下属沟通--聆听;如何与下属沟通--讲话;;;;批评前： （1）弄清事实 弄清事实是正确批评的基础，有些管理者一时激动就不分青红皂白 对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。 （2）考虑妥当批评方式 批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进 行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以 鼓励为主，委婉的批评方式。对于生性固执或自我感觉良好的员工， 可以直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒。另外，对于 严重的错误，要采取正式的，公开的批评方式；对于轻微的错误， 则可以私下里点到为止。;批评时： （1）问清下属犯错原因 虽然管理者可以自认为已经清楚地了解了事件的客观真相，但 在批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这样做有助于管理 者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者进行进一 步的批评。下属往往告诉管理者一些管理者可能并不清楚的真相。 如果管理者没有办法证实这些问题，则应立即结束批评，再做???一 步的调查了解。 ;批评时： （2）不要大发脾气 有可能下属所犯的错误令管理者非常生气，但管理者千万不要在批 评时大发脾气。这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威 信，并且给下属造成对他有成见的感觉。 （3）尽量对事不对人 虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人， 这样做，也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人” 不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重 要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下 属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。;批评时： （4）不要威胁下属 威胁下属容易让下属产生“仗势欺人”的感觉，同时难免会造成管 理者与下属的对立。这种对立会极大地损伤部门内部的团结和合作。 如果下属感觉到自己的尊严和人格受到了侮辱，很难想象他能再全 心全意地为公司工作。;批评后： 如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错误的原因，而不应盲目地再次批评。D:\Youku Files\download\批评下属的艺术_标清.flv;如何与下属沟通--批评;要做就做，不做就走 你真蠢（笨），像猪一样 走了你一个，公司照样转 你不要以为你有什么了不起 叫你这样做，你偏偏不这样做，你是不是有意刁难 背后与其他员工议论，加深误解 我就是看你不顺眼又怎样（员工误解上司的情况下） 当着员工的面“这个人我教不了，你来教吧”; 问候　每天要笑脸常开，问候员工——但不使用同一的言词 发现　要尽早发现员工感到得意的事题，或特别有兴趣的事题 关心　对于员工，随时表示由衷的爱意与关心 激励　如有问题，激励员工随时提出来商量 合作　休戚相共，与员工分担其困难与问题;如何让下属服从—如何对待下属犯错;如何处理下属请假;如何处理下属旷工;如何处理下属离职;如何减少下属离职;目 录;;;有趣的发现----走进下属的心;40;绩效 vs 激效; 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis）;“激励式”管理;;与团队分享愿景及其实现的可能性;确定个人驱动力;激励人员100个方法;;;;;;;;;;;;;你曾经使用过或获得过哪些激励员工的方法？ 你还有哪些更好的激励方法吗？ 你过往经历中感受最深刻的激励方法，请举出