成本压缩公开课.pptxVIP

成本压缩 ? 工厂淘金具有战略意义的管理活动;美国波士顿大学10年的研究结论;典型的例子;;成本与利润;成本、利润与成本压缩;目录; ;一、成功结案案例：电脑配件制造厂;原材料的节约;人工效率的提高;品质的改善;加强非直接成本的节约;所牵涉的改良活动（一）;所牵涉的改良活动（二）;;二、正在服务案例：某外贸皮带厂;缺乏生产计划是浪费的源头;管理不当导致产能严重不足;原材料缺乏控制，浪费严重;现场管理不好导致巨大浪费;举例：C1车间主管工作时间管理调查;举例：工人劳动力利用分析;举例：设备利用率分析;;三、正在服务案例：某阀门制造厂;通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。;通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步测算每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。;三、成本浪费节省的效益分析;ITEMS NOT INCLUDED ABOVE 未包括的其他因素;?;成本浪费节省假设下的效益测算;四、成本结构差异的价值分析; ;一、在战略高度认识成本管理和控制问题;蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择;坚持“成本领先”战略，不要骑墙;二、走出理论应用和实践操作的误区;;实践操作要避免出现三种现象;三、打破常识和惯例，实现观念变革;1.概念认知变革;1.概念认知变革;;;通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱;设备存在的时间;造成时间损失的原因;警惕库存冰山;2.操作思路变革;迎接全球化背景下东西方思维融合的时代;3.关注重点变革;管理服务也需要系统集成;4.标准管理变革;5.管理执行变革;成本压缩：一种务实的管理改进活动; ;讲在“实战框架”前面;认识管理的7个阶段;成本压缩是持续不断改进的一部分;动员和组织准备;一、动员和组织准备 ;操作要点1：树立成本压缩文化;操作要点2：建立成本节省奖励机制;二、成本诊断和分析;1.统计数据分析;2.企业现场观察;现场记录表单示意;3.问卷访谈;管理层调查问卷示意;管理层调查问卷示意;4.成本问题诊断;举例：流程分析法;天数;天数;生产流程（改良前）;生产流程（改良后）;举例：鱼骨图分析法;5.成本水平确定;总量比例法;产品成本法;例子-德尚公司总经理的抉择;提高销量，还是降低成本;德尚成本水平之压缩前后比较;德尚公司2004年财务报表;德尚-提高销售额的结果;德尚-压缩成本的结果;总量比较法;产品成本法（假设单一产品每月483，333件）;6.诊断报告示意;原材料利用率图表示意;劳动利用率图表示意;员工潜力分析图表示意;三、成本压缩和改进;1.确定工作重点和顺序;2.成本压缩常用分析工具和方法;3.利用价值分析法改进产品设计以降低成本;4.利用鱼骨图提高零件材料成品率; 成本压缩改进的例子;4.形成管理控制标准以降低原材料浪费;5.成本压缩和改进行动“全景循环”;6.成本压缩和改进的操作要点;四、差异监控和巩固;五、继续改进和提高;确定原材料主要问题（实际例子）;采购成本压缩的工作重点;追根溯源－－原料利用率;触类旁通－－面料裁剪详解;解决方法;改良前;浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活动，要想尽办法消除浪费;四个质量管理等级;三级“预防” 废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。 四级“完美” 顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组;八类常被忽略的浪费;提高生产力之基本条规 1. 随时准备更改工作方法, 不要守旧 2. 只考虑新方法之可行性, 不要顾虑其弱点 3. 却勿接受任何藉口, 忘了现有的情况 4. 员工最了解他们的工作, 赢取他们的心, 利用他们的经验进行改良工作 5. 只有行动才有效果. 马上行动即使只得一半效果也好过完全没有行动; 6. 第一趟便将事情做妥 7. 面对难题, 不要躲避. 难题会导致创新与机会. 重复地问’为什么至到你彻底了解难题为止 8. 改良的工作不必花钱也能有成绩 9. 任何改良方案皆无止境 10. 利用恰当的工具去做每项工作.(对症下药)