竞争对手战略详述.pptxVIP

第八讲 竞争对手战略;虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。 竞争对手既是福又是祸。仅仅将其看作祸害，不但要冒损害企业竞争优势的风险还要冒损害产业整体结构的风险。企业的竞争必须是进取性的，但不是不加区分的。;1、竞争对手带来的战略好处;⑵改善当前产业结构 ①增加产业需求(广告与互补品) ②提供第二或第三货源，减少买方后向整合 ③加强产业结构中的理想成份或促进改善产业吸引力的结构变化 ⑶协助市场开发 ①分担市场开发成本 ②降低买方风险，增加买方信心 ③帮助技术标准化或合法化 ④改善产业形象;⑷扼制进入 ①增加报复的可能性和报复强度(充当第一道防线) ②显示成功进入很困难，并表明处于追随者地位获取的利润并不可观 ③封锁合理进入途径，对手还可以填补产品空缺 ④饱和销售渠道;2、“好”竞争对手的基本特征;好的特征：;⑺有自我节制的战略观念 ⑻有明显且适度的退出壁垒 ⑼有与企业可协调的目标 ⑽在产业中战略利益适度 ⑾有可比的投资收益目标 ⑿认可目前的利润率 ⒀有获取现金的希望 ⒁只有短期打算 ⒂厌恶风险;多元化经营企业的较小部门，如果不认为它们对长期的公司战略很关键，会是好竞争对手。 它们往往被指派棘手的利润目标且被寄期望于产生现金流； 不过受到增长要求限制的部门可能会是坏对手。 即使对手有相当的实力，只要它的目标和战略合适，也可以成为好对手(共存)。 有时竞争对手是企业的好对手，而企业并非是对手的好对手。;好的市场领导者;判别好竞争对手;3、影响竞争对手的方式;与坏竞争对手争斗而使战火不殃及好竞争对手，往往是困难的。因此，与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手。因此： 重要的是调整针对坏竞争对手的进入或防御措施使他们对好竞争对手的影响下降到最低限度； 公司必须不断地与好竞争对手对抗，以防止其修改目标和防止其变成坏对手； 给出市场信号，使对手修改假定，变为好对手； 准备战斗，变坏的为好对手。;4、最佳市场结构;对领导者意味着高最优市场份额的因素： 显著的规模经济； 专有的陡峭???学习曲线； 很少(few)细分市场； 买方愿意从单一货源购买； 不存在拥有多个品牌的分销渠道； 竞争对手可以同相关业务单位共享价值活动，意味着小对手占据的市场份额是进攻领导者的有效基地； 其他高进入壁垒。;对领导者意味着低最优市场份额的因素： 很少规模经济； 不显著的学习曲线； 存在无吸引力的细分市场； 买方需求有第二或第三货源； 渠道有谈价能力且希望有多个供方； 竞争者从事单一业务，且无法共享活动； 追随者是必需的，以扼制更具威胁性企业的进入； 追随者需要有意义的一块份额以生存下去； 产业存在反垄断问题的历史或易受这些问题困扰。; 中等市场份额差距，以使稳定 ;歧异化程度等低时，显著的市场份额差异是保持稳定所必需的； 相反，企业间即使市场份额相似，也能够有利可图的共存，不易彼此进攻； 产业中竞争对手是坏的时，企业间要有很大的市场份额差别，这对保持稳定是必需的； 相反，产业中竞争对手是好的时，很小的市场份额差异可能足以打消进攻念头。 追随者瓜分不为领导者所控制的市场份额，也可能是有利的。;5、选择竞争对手时的可能陷阱;对手;尊重你的对手，尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重你自己。 《华盛顿邮报》和《华盛顿明星新闻报》 好朋友难找，而好对手更难寻！尊重你的对手，如果是一个好对手，你更要珍惜他，甚至热爱他！ 三洋、索尼、松下、夏普 通用汽车、福特汽车、克莱斯勒