绩效与薪酬体系培训教材.pptxVIP

绩效与薪酬体系;;岗位工资制体系目前的现状●岗位工资制：岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。●随着公司规模的扩大、人员、岗位的异动，公司目前的岗位与以往相比已经有了很大的变化，而原有的岗位工资已适应不了公司新的发展，甚至会成为实现公司战略的障碍之一。 ;岗位工资制体系目前存在的问题 ●随着外部引进人才的增多，现??的岗等岗级已出现很多人员无法与之相对应，而岗等岗级是员工晋升、加薪标准的依据，为了使这些人对应起来便于统一评价，造成人为拆分较多； ●不同岗位之间互相攀比，但公司缺乏量化标准进行评判，造成内部公平性无法保证，公司内部时有抱怨产生；这不仅体现在岗位和岗位之间，还扩大到部门和部门之间的矛盾。为了缓和矛盾，就出现人为因素的调整；;岗位工资制体系目前存在的问题 ● 同样，因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值的测评体系，同一岗位不同人员也互相攀比； ● 以上问题，是比较凸显的、显性的，应该还存在一些隐性的我们无法察觉到的问题。; 思考： 针对以上存在的问题，我们需要做什么？？？; 岗位分析、岗位评价！！！ 且 迫在眉睫！;岗位评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。其核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位评价的基础。;;● 岗位设置● 工作分析● 岗位说明书● KPI指标体系●关键岗位胜任力模型; 谈到工作分析，必定先从岗位设置来讲。岗位设置与工作分析是相互关联的（工作分析同时可以为调整岗位设置服务） 岗位设置是岗位名称、岗位任务、岗位编制、部门岗位总数和公司岗位总数的总和。;1、因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。按照公司各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。2、整分合原则。在公司组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。3、最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间。;;1、各岗位名称及职能的确认；2、定岗定编;工作分析，是对某特定的工作、岗位做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析的结果是岗位说明书，为岗位任职人员开展正常工作和人力资源招聘提供依据和参考。;1、工作分析与岗位说明书是人力资源管理各项工作开展的基础（1）使招聘工作有据可依，规范运作。（2）使工作分配更具科学性，系统性。（3）工作分析是岗位评价的前提和工具。（4）提供了绩效考核的考核内容。（5）为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。;2、岗位说明书对员工个人工作及未来发展起着积 极的指导作用（1）指导员工工作方向，有助于对照提高。（2）为员工职业发展规划提供参考 3、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定 而一致的意义，实现工作用语的标准化； 4、确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 5、确定员工录用与上岗的最低条件；;6、为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据； 7、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 8、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因； 9、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制； 10、辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低； 11、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。;职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体权力的总和。工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。;工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工组成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程 度、职责大小、工作所需资格