经理人角色定位培训课件.pptxVIP

;;第一天 ;团队建立;;研讨;一个经理人的旁白——我的烦恼;经理人的角色定位 ;（一）“经理人”的定义;经理人的管理神话;视频1.1.1：鹰的重生（2’02’’);（二）实现经理人的三大角色转变;;;从个人绩效到团队绩效的转变;研 讨;（三）角色转变中常见的错位;业务明星型;把部门看成是自己的独立王国，认为我部门的事就是我个人的 事，我部门的人就是我的人，谁也动不了，碰不得； 将自己看成是下属的保护人； 过分看重自己对下属的作用； 忽略自己角色的多维性。 ;过分看重自己??级别，与下属距离很远； 喜欢搞“一言堂”； 不管市场变化与客户需要，只管讲规定、讲原则； 在上级领导面前惟命是从，在下属面前摆架子、颐指气使，只看 下属懂不懂规矩，不看下属的做法是否正确。;小结：经理人的角色转换;经理人的两项基础能力;（一）沟通能力;沟通的失败，几乎无一例外地源自人们对事物认知方式的巨大差异。 ;图片-酒杯;;;分数;有效沟通;;视频2.1.1：倾听与沟通 (2’);Look (看着对方）;讲究问法;提出概括性和开放式问题;;;视频2.1.2：总理布置任务(3’28’’);上司;;案例2.1.1：钱经理的烦恼（一）;人物组织架构图;对上沟通的原则;对上沟通的要点;平级沟通的困惑;案例2.1.2：钱经理的烦恼（二）;处理同级关系的3C原则;同级沟通的要点;对下沟通的误区;;案例2.1.3 观察员的反馈记录表;如何使部下欣然受命 ;对下沟通的原则;与下属沟通的要点 ;小结：有效沟通中的角色转换;第一天作业;回顾第一天内容;;;案例2.2.1：钱经理的一天;;;3.提高时间管理效能（1/3）;拒绝拖沓 优化环境 ;学会适时地说“不”– no, but 或 yes, but 学会适时授权 ;小结：时间管理中的角色转换;经理人的三项关键职责;（一）目标管理;;目标管理是使组织中的上级和下级共同参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和细化目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。;;;第一步：确定目标;;第二步：区分主次;第三步：形成文字;; 阅读案例，请各小组将“新单期交应在2013年开门红达成2000万的基础上再增长20%，同时对队伍发展提出了一定的要求”的开门红目标按照SMART原则文字化。;目标文字化样例;第四步：做出规划;目标规划的工具：执行计划表;R;建立RACI 表;建立RACI 表：家庭出游计划;执行计划表样例;根据前述研讨结论，各小组就 已经文字化的主要目标“新单 期交应在2013年开门红达成 2000万的基础上再增长20%” 做出目标规划，完成执行计划 表，内容包括： ◆ 实施策略 ◆ 实施步骤 ◆ 责任到人：RACI角色分配 ◆ 完成时限（开始/结束日期） ◆ 衡量指标;;第五步：完成目标;第六步：评估目标;;;小结：目标管理中的角色转换;（二）团队管理;了解你的团队;了解团队社交风格;随和;C;询问;主导风格--干劲型;;他们经常是： 温和、友善、小心的 有同理心的倾听者 希望能尽量配合 需要时间去适应新环境 会询问规则和可预期的做法 需要和谐、不冲突的环境 ;他们经常是： 防备的、谨慎的、要求精确的 会担忧、细心周到、诚恳 想要做正确的事 陈述事情，巨细无遗，会把方向厘定清楚 ;行为倾向的描述;思 考;“作为经理，让员工努力工作并不难，难的是让大家相互合作，共同努力。” 　　 — John Doyal ;你了解你的领导风格吗？;四种领导风格：特征概要;四种领导风格：特征概要;四种领导风格：特征概要;高 度;;;风暴期Storming 观念等激烈碰撞阶段 有人际冲突及分化 常会质疑领导人 ;形成期 Forming 需要领导人给予方向 说明任务、标准和期限 制定团队目标 提供信息和资源 ;风暴期Storming 常会质疑领导人 排解纷争和内讧 处理情绪问题 澄清和解释任务始末 处理抗拒和排斥;风暴期Storming 常会质疑领导人 排解纷争和内讧 处理情绪问题 澄清和解释任务始末 处理抗拒和排斥;激荡期Storming 常会质疑领导人 排解纷争和内讧 处理情绪问题 澄清和解释任务始末 处理抗拒和排斥;;小结：团队管理中的角色转换;分组研讨;回顾第二天内容;（三）绩效管理;是员工的问题？ ;绩效管理只是人力资源部的事情？;;;绩效管理怎么管？;绩效管理的流程;;　　支公司经理董利最近夜晚无法安眠。因为他担心自己的营销策略中有关增员的绩效无法达成。为了配合公司的工作思路和积极发展的策略，董利设定了今年较具挑战性的增员目标。公司希望增员足够多的新人并由他们创造较高的业绩来缩短自身与竞争对手在市场份额上的差距。董利曾坚信他在业务方面实现自己制定