世维博士《人才经营》演讲报告（79）.pptxVIP

人 才 经 营;★ “人才”与“人员”的主要分别在 哪里？ —— 人才的价值应该较高，报酬 也较高，更重要的，他的贡 献也必须较高。;[说 明] ;b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？ c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？;[说 明] ; c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育 训练奖金与红利。 ;思 考 ;★ 在自己公司里培养一个人才， 最快的方法是什么？ —— 因为公司业务扩张得很快， 人才总是不够，令人激赏的 人才就更稀少了。;[说 明] ;b、见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。 c、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。;[说 明] ; c、暂时性调派，与原主管一起工作。;思 考 ;★ 从外面挖掘一个人才，你要注 意什么？ —— 用较高的待遇挖一个现成的 人才是大多数公司的常用手法。;[说 明] ; b、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。 c、他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。;[说 明] ; c、它不适应我们的权力架构。;思 考 ;;★ 提拔一个“准人才”，高管应该协 助他什么？防范他什么？ —— 准人才是接近人才的人员，所以还要拉一把。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。;[说 明] ;b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。 c、送到分（子）公司或网点去历练。;[说 明] ;c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。 ;思 考 ; 人际关系与团队协作良 好。 ;★ 即使是人才，还是有等级与功能 之分。你知不知道他的弱点与极 限在哪里？ —— 这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。;[说 明] ;b、 ;c、 ;d、 ;e、 ;[说 明] ;b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？ c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。 ;思 考 ; 个性固执又心直口快的人派“总办主任”？ ;★ 公司发展有不同的阶段，所以对 人才也有不同的要求。你会不会 区隔你的人才？ —— 打天下与治天下的人不 同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应 该不同。;[说 明] ;成长时;[说 明] ;d、增派特别助理。 e、只担任董事会或股东会成员。 ;思 考 ; 事前制定有关规定，包括年龄限制。 动之以情，在歌舞厅里劝说。 ;★ 人才也有不像人才的时候，是 因为什么？ —— 中庸：“君子慎其独也。” 孔子：“七十随心所欲不逾矩。”;[说 明] ;b、公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。 c、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。 ;[说 明] ;c、在同事中不断表白公司靠他养活。 d、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。 e、私生活不检点。 ;思 考 ; 他在公司拉帮结派，常搞对立。 他在公司里绯闻不断，纠缠不完。 ;★ 为什么很多人才留不住？是他 的问题，还是你的问题？ —— 经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。;[说 明] ;c、薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。 ;[说 明] ;b、“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里。 c、参考日本人的“多能工”概念。 d、实在留不住，就搞清楚他离开的原因 — 亡羊补牢。 ;思 考 ; 同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。 ;★ 你眼中的人才在全体员工眼中 是不是人才？ —— 人才除了与高管互补，还要对公司有用。;[说 明] ;c、他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。 d、他愿意教导别人。 ;[说 明] ;b、对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？） c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。 ;思 考 ; 剽窃别人的贡献与创意。 遇事推诿，不负责任。 ;★ 从毛泽东到