03核心流程设计报告.pptxVIP

象舞计划 核心流程设计报告 2006年4月29日;报告目录;报告目录;;报告目录;;燃气控股2005年总体销售收入目标与实际达成之间误差率较小;但是，燃气控股2005年各季度及全年利润目标与实际达成之间存在一定的误差;同时，成员企业单个季度计划收入与实际收入之间存在较大误差;“计划预算不准”，不能在管理中发挥应有的指导作用，成为我们所面临的主要问题;从现状分析出发，要求我们综合考虑战略、制定目标、计划预算、考核激励等方面问题;战略绩效流程管理目标;孙子兵法;对于我们理解战略绩效流程来说，对术语涵义的认识一致是至关重要;战略规划 ——1-5年计划，分解到年;年度计划 ——一年运营计划，分解到月;年度预算——一年预算，分解到月;预测—— 对一个时间点或者滚动的预测;企业创造价值路径图;;建议采取综合整合的战略绩效流程 ;项目小组流程设计重点;在战略管理层面的价值创造;燃气控股规划业务特点对计划预算模式提出的要求，自上而下，;我们所设计计划预算流程的特点，同时，为提高计划预算准确性，建议增加半年考核，将计划准确率作为考核指标;同样，绩效管理是循环往复的过程;控股与成员企业目标、CSFs与KPI的关系;通过绩效面谈强化战略传承和达成绩效目标;;通过绩效谈话制度，传承战略并沟通绩效;战略绩效流程价值点;流程改进的方法;战略规划流程图示例;战略规划流程说明示例;在明晰董事会、战略规划部门、成员企业战略管理职能的前提下，依靠严格的战略质询和有效的管理模板，来保证战略本身的可行性，并将战略落实在燃控股三一经营指标和成员企业分战略上;为保证战略落地，必须建立战略－目标－计划预算－绩效－激励的良性循环，而战略沟通则是这一循环得以顺利进行的关键;战略评价是消除战略管理“有头无尾”现象的必要环节;战略绩效流程优化：二级流程清单;战略绩效流程优化：二级流程清单（续）;战略绩效流程优化：二级流程总图;战略绩效流程优化：二级流程清单;战略绩效流程优化：二级流程清单（续）;战略绩效管理流程价值增值点和风险控制点;战略绩效管理流程价值增值点和风险控制点（续）;???告目录;新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享服务中心的建设和服务推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升;全面的资金控制和服务体系－“防范风险、保障需求、提高效率、降低成本”;资金管理的模式之一－余额监控＋限额管理;对基础管理水平较弱的成员单位可暂先采取“余额监控＋限额管理”的模式;;实现“收支两条线”效益和效率的重要前提条件;近期实施策略－根据成员单位特点，同步开展“余额监控＋限额管理”和“收支两条线” ;主要特点和变化： 各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理账户 内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金计划上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按国家活期存款利率支付活期存款利息。 贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。 其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。 各成员单位在主办银行的开户－根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中： 在”余额监控＋限额管理“模式中，成员单位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理 在”收支两条线“模式中，成员单位在主办银行开设收入结算帐户和付款结算帐户这2个银行结算帐户。收入结算账户只能用于结算收款，不允许进行支付，由结算中心按预先定义的规则实行“零存款”管理。支出结算账户专门用于支付，原则上不能用于收款，由结算中心按资金计划下拨资金给各成员单位。资金到达支出结算账户后由各成员单位自主支付使用。 结算中心在主办银行的开户－结算中心以新奥燃气的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户”，由结算中心根据资金集中管理模式与主办银行商定”母子嵌套“的帐户结构。而在商业银行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。;主要特点和变化： 企业资金管理的方方面面，包括资金的调度、投放和筹措，都离不开商业银行的协作。特别是对于新奥燃气这样大型的集团公司，要充分实现集中的资金管理和投融资管理，更加必须统一考虑银行的服务水准、服务能力与服务成本，并充分利用大集团客户和大资金吞吐的有利条件，通过开拓、维护与提升银行关系管理，达到资金管理金融伙伴条件的最优化。 结算中心在进行资金集中管理的过程中，随着各项控制和服务的职能不断完善，将会提供越来越多