职能人员岗位评估操作手册.docx

职能人员评估操作手册 （客户版） 博思智联管理顾问公司 2002． 1． 一、 导言 博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法， 在经历了许多统计学、 经 济学以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上， 附加以从事职位评估专家的企业评估经验， 优化了原有的技术体系， 形成了现在 易于运用的职位评估系统， 它含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重 要因素。 从 90 年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来 越广泛的应用。 其原因主要在于其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公 正的比较所有职位的价值。 本手册用简洁易懂的形式介绍了评估系统各维度的含义以及评估工作的操 作方法、 注意事项，但如需在贵公司内使用该评估系统， 请首先取得博思智联公 司的同意。 为保证该评估系统被正确使用， 博思智联将为您提供咨询和培训服务， 帮助 您提高公司的工作效率。 1. 关于职位评估 是一种系统地测定每一职位在整体组织结构中价值的技术体系。目的在 于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较； 职位评估的工具是《职位评估因素表》 。 2. 关于职位评估的意义 为建立具有公平性的工资等级提供依据 能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系 为职位发展计划的制定奠定基础 有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行 3. 关于职能人员职位评估操作手册 本《职能人员职位评估操作手册》将对职位评估的理论技术和操作方法 做详实的介绍， 作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作 中的依据。 二、 职位评估操作流程 没有建立职位价值体系的组织 开始 确认职位评估时机 Y N 当 构建公平的以职位为基础的薪酬体 系时 建立员工发展通道体系时 评估工作准备： 工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责） 成立评估委员会 硬件设施及资料的准备 明确评估的原则 确定评估职位 评估培训 评估现场操作 评估结果收集及汇总 评估结果确认 Y N 如发生对评估结果质疑的情况， 则向评估委员会提出调整建议及调 整理由 由评估委员会进行协调、处理 结束 已经建立职位价值体系的组织 开始 确认职位评估时机 Y N 当 组织机构发生变化 组织职位增加 组织职位职能变动时 评估工作准备： 工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责） 成立评估委员会 硬件设施及资料的准备 明确评估的原则 确定评估职位 评估培训 评估现场操作 评估结果收集及汇总 评估结果确认 N 如发生对评估结果质疑的情况， 则向评估委员会提出调整建议及调 整理由 Y 由评估委员会进行协调、处理 结束 三、 职位评估操作各环节关键点 1. 评估时机选择 1.1 在没有职位价值体系的组织中，当组织处于以下 2 种状态时，最适 宜进行职位评估工作 构建以职位为基础的薪酬体系时 建立员工发展通道体系时 1.2 在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于以下 3 种状态时， 适宜再次进行职位评估工作 组织机构变化 组织职位增加 组织职位职能变动 2. 评估准备工作 2.1 成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。 委员会成员组成及工作职责说明如下： 序 号 1 2 3 4 委员会成员 委员会主席 评估委员 评估监督员 信息提供人 典型职位 副总 人力资源部经理 各部门经理 各部门经理 职位任职者 工作阶段 评估准备 评估现场 评估现场 评估现场 评估过程 工作职责 工作职责 评估工作的组织 评估过程的监督、协调 本部门职位等级的评估 评估过程的监督和职位等 级调整建议的提出 提供职位说明书和职位工 作信息 备注 各 部门 估 委员 员 出 现职 经理互 为评 和评估 监督 位工作 内容 不清晰时提供信息 2.2 明确待评估职位并了解职位工作信息 通过工作分析工作—— 明确组织结构设置 明确部门职位设置 明确职位工作信息，包括职位职责、产出、工作联系、任职要求 等内容 2.3 掌握评估的原则 评估职位，而非任职者 评估职位现在的状态，而非过去和将来 评估职位对企业的相对价值 下属职位的评价结果可能会超过上级 评估结果需要在职位调整、变化后重新调整 不是职位非常繁忙就代表职位的价值大 职位评估得分不等于职位薪酬 评估过程中不要考虑现有的薪酬等级 2.4 设施准备及文件资料准备 评估工具：职能人员评估因素表、评估结果记录表 参考文件：职能人员职位