华为薪酬体系与方案设计.pptx

薪酬体系与方案设计;目录;薪酬概述;1.五个角度理解薪酬的概念;交易价格角度;劳动者个体角度;企业角度;社会角度;用词变化角度;全面薪酬;2.薪酬的功能;3.薪酬的基本框架;4.薪酬的基本问题;目录;基本薪酬;1.什么是基本薪酬;2.基于职位价值的基本薪酬管理;工作分析;职位评价;排序法;归类法;点数法;要素比较法;Hay的方法;海氏职位评价系统付酬因素描述;IPE方法;薪酬调查;一手数据;具体操作;二手数据;一个薪酬调查案例:某某公司薪资竞争力现状分析;;某某公司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴);目前薪资的基本特征;成本控制;3.薪酬结构的确定;薪酬结构示例;不同种类职位的典型薪等高度;一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？;收入等级的多少如何决定;收入级差的确定技术;如何确定重叠OVERLAP？;Overlap示例一;Overlap示例二;确定薪酬结构的十个步骤;4.宽带薪酬;5.能力薪酬;为什么要对技能支付报酬？;能力的种类;;如何提取企业所需要的能力？; Link SKC’s to pay;如何将能力与工资挂钩:职位评价法;将工资与角色挂钩;能力等和级的工资如何决定?;能力的等级和标准;Minimum Requirements最低要求;案例:华为的薪酬架构介绍 ;任职资格与点薪制;点数法所解决的问题;点数法;职位工资制还是职位职能工资制;确定评估权重;如何将任职资格结果和薪酬建立联系;任职资格体系解决的问题;思路的演变;三种模式之行为标准模式;三种模式之行为、技能模式;三种模式之素质、技能模式;任职资格结果;华为薪酬模式;薪级薪档序列表;该薪酬体制存在的问题;目录;薪酬概述;1.奖金概述;奖金（激励报酬）支付理由;奖励什么？;奖励什么?思考逻辑;奖励类型;奖励多少?;奖金的相对量 有几种相对量：部门与部门之间的；与竞争对手比较的；与历年比较的；与同事比较的；与销售额或者利润比较的。 相对量很重要的，特别设计到人与人之间的比较的相对量更是如此 部门之间的 与竞争对手的，三种策略 与历年的：要调节不同年份的奖金，好年份不要发的太多 与同事的：保密吗 与销售额比较：底线和高线 ;实际利润线;2.绩效管理与奖金;高绩效三角：3＋8;硬考核;3.各种奖励计划：利润分享计划;斯坎伦计划;收益分享计划;什么类型的公司适合收益分享计划;收益分享计划操作中的关键问题;收益分享计划成功的条件;收益分享计划的作用;怎样启动收益分享程序;雇员持股计划;4.不同类型的员工激励;销售人员的奖励制度;;调查：销售人员的激励要素;调查：销售人员的激励要素（继续）;调查：销售人员的激励要素（继续）;专业人员的奖励;部门（团队）奖励;高层奖励计划;标准普尔指数及公司数;实施激励计划存在的问题及改进的原则;IBM：奖金体系介绍 ;内容介绍;上个世纪90年代IBM面临诸多问题，薪酬体系的问题尤为突出，改革势在必行;;;内容介绍;PBC（Personal Business Commitment，个人业绩承诺）是IBM奖金支付的主要依据;IBM的奖金主要包括四大组成部分;IBM的业绩奖金;IBM的销售奖金;IBM的奖励计划;IBM的固定奖金及其他奖金;IBM薪酬的原则和奖金支付的主要特点;内容介绍;丰富的奖金计划使员工得到了激励，提升了工作绩效;IBM的奖金体系并非十全十美，也存在问题;内容介绍;从IBM的奖金体系中，我们可以得到如下的启示;目录;福利管理;1.福利的重要性;2.如何设计好的福利制度;3.福利管理的趋势;目录;薪酬制度化;1.薪酬诊断;2.薪酬制度构建;薪酬制度构建的关键点;3.企业文化;目录;薪酬实践;1.关于薪酬的几个问题;2.我国企业薪酬方面面临的挑战;3.薪酬预算;4.薪酬调整：如何调整基薪？;薪酬体系调整;如何涨工资？;实施与调整;5.薪酬沟通;谢 谢！