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让分走开企业解决执行力问题的八个关键 让分走开企业解决执行力问题的八个关键 PAGE / NUMPAGESPAGE / NUMPAGES 让分走开企业解决执行力问题的八个关键 让 6 0 分 走 开 ： 企 业 解 决 执 行 力 问 题 的 八 个 关 键 东北有家大型国有公司由于经营不善致使破产， 此后被日本一家财团收买。 厂里的人都在翘首期望 日自己能带来什么先进的管理方法。预料之外的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术 等要害部门的高级管理人员换成了日自己外其余的根本没动。制度没变，人没变，机器设施没变。 日方就一个要求：把先前拟订的制度坚韧不拔地履行下去。结果怎么样？不到一年，公司就扭亏为 盈了。日自己的绝招是什么？履行力，无条件的履行力。 履行力不好的原由有多方面的， 以下八个方面是在公司发展过程中最常常有的， 也是公司要解决执 行力问题一定第一要解决的问题。 一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的履行不可以有始有终地坚持，有头无尾。小的方面是 有部署没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好楷模等等，先人 云：己身不正，虽令不可以，就是这个意思。中国还有句俗语说“上梁不正下梁歪”。因此一个公司 出了问题第一要看主要负责人。 大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头： 碰到难攻陷的 山头时，共产党这边的指挥官总这么喊： “同志们， 跟我来。 ”公民党的领导就这么喊： “兄弟们， 给我冲。 ”这就是差别， 致使最后的履行成效就是共产党最后争夺了江山， 公民党只能退却到台湾。因此公司要想加强履行力， 一定在每个方案出台时惹起管理者的高度重视， 凡是牵涉到管理者的方面必定要领先示范，做出楷模才行。 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼， 王府井百货大楼博得了太多的荣誉。 可是在市场竞争 日趋强烈的今日，它已经渐渐失掉了“中国第一店”的风范。 1996 年，王府井高层在谋求改革的 路上迈出了第一步，邀请了有名的咨询公司麦肯锡为其设计公司的主业连锁经营方案，同年，问安 达信咨询公司开发了计算机管理信息系统， 1997 年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告 整体策划。可是，这全部的全部都只是是落在了纸上，没有落到地上。耗费 500 万请麦肯锡做的战 略规划方案没有最后贯彻下去。 说与做的背叛， 使得王府井公司失掉了在市场上重塑第一店的时机。 履行力不好的第二个原由就是管理者出台管理制度时不谨慎， 没有经过仔细的论证就匆促出台， 经 常性的朝令夕改，让职工不知所措。最后致使了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的履行。 狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，实质上是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管 理者由于常常改变政策而失期于民的一种方法。 解决这类问题能够从正反两个方面下手： 一是选其 元凶，找一个能够惹起别人警备的人，杀鸡骇猴；二是建立正面的典型，经过典范告诉大家公司的 企图，往常的做法是鼎力鼓舞表彰先进等等，以期改变履行者的意识。深圳华为公司老总任正非有 个特别闻名的理论：在引进新管理系统时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上 所讲的话作为解说最适合可是了： 5 年以内不同意你们进行天真创新， 顾问们说什么， 用什么方法， 即便以为他不合理，也不同意你们动。 5 年此后，把人家的系统用好了，我能够受权你们进行最局 部的变动。至于进行构造性变动，那是 10 年以后的事。正是由于这类对制度的尊敬和有始有终的 贯彻，才创建了华为的春季。碰到这样的公司做客户，碰到这样的老总，咨询公司除了担忧自己能 力，生怕辜负了公司的厚望外，还有什么好担忧的呢？ 三是制度自己不合理，缺乏针对性和可行性，或许过于繁琐不利于履行。常常碰到一些公司妄图通 过各样报表的填写来拘束职工的行为， 或经过各样查核制度妄图达到改良公司履行力的目的， 但往 往是适得其反。 公司每下一个制度就是给履行者头上戴了一个紧箍， 也进一步增添了履行者心里的 逆反心理。最后致使职工搪塞了事，使公司的规定流于形式。说不定连有些原来很好的规定也遇到 了牵涉。 因此公司在设计有关的制度和规准时必定要本着这样一个原则， 就是全部的制度和规定都 是为了帮助职工更好地工作的，是供给方便而不是为了拘束，是为了规范其行为而不是一种负担。 拟订制度时必定要适用，有针对性。比方我们公司要成立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里 想能想出一套方案来， 假如经过讨教其余正规的咨询公司的人员， 可能会做出比我们自己假想的要 更合理的工作流程。再平常一点，要想练好健美，一定讨教专业的健美教练才行。 文学大师郭沫如有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有嘲讽 意味。常常看到有些公司把西方的所谓先进管理制度