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华商经理人指引 ;一、经理人的基础(1);一、经理人的基础(2);一、经理人的基础(3);一、经理人的基础(4);二、基本工作关系 (1)— 对你的下级 ;【基本认识】
1、下级,是你的主要工作对象,也是实现你的业绩的主体。 处理好与下级的关系,是经理人工作的主要任务。
2、对下级,你拥有常规支配权。但事实上,你对关键部下 的依赖远远大于对其他任何人的依赖。你需要明白,权 力效力的发挥是需要其它“权力源”加以配合的,它是你 提高工作效率、完成使命的支撑。 你与下属之间,不是单纯的支配与被支配关系,而是相 互依赖和影响的关系。;你需要积累职务常规权力之外的其它 “权力源”:
1、与工作相关的全面的信息和知识
2、良好的工作关系
3、令人骄傲的履历——在公司的业绩与名声
? “少年得志”未必是件好事,因为缺乏经历失 败和树立威望的时间。
? 当你能控制事情的进程并影响别人的时候, 权力便形成了。;【具体技能要求】
1、让你的下级清楚明了你的安排
? 让下级清楚你的工作指令(规则/标准/ 时间 要求等),要不厌其烦地重复。
? 让下级复述你的工作指令。
? 询问下级有何要求。
忌:? 事先不交代清楚,事后横加指责,从而丧失 管理人的风度;2、与下级保持理性、职业的工作关系
? 维持团队的合作精神和整体工作氛围。
? 对表现好的员工当众表扬。
? 对表现差的员工,不要当众批评,应个别沟 通,但要让大家知道现象不可取。
忌:? 与下属拉拢非工作性质的私人关系,这将使 你的公信力倍受怀疑,团队将不再是个整体。;3、上情下达,维护公司形象
? 你在团队中就是代表着公司形象,有责任利用一 切机会和方式,向团队中的每一位成员传递有关 公司使命、市场策略、市场地位等方面的信息。
? 向员工宣讲公司之所以这样做的理由 ,如果你有 困难可以寻求帮助 。必须与公司保持一致,而不 是离心离德。要做组织的建构者,而不是解构者。
? 只有公司明确要求传达的事项,才能??置传达。;忌:? 为了讨好下级,使自己在团队面前与公司分离或对立, 装扮成是小团队的利益代表者,这样做将严重阻碍公 司的整体安排,也严重降低你在团队中的威信。
? 在下级面前评介和议论你的上级(工作风格或工作安 排),向下级发牢骚,这对你开展工作是非常不利的, 也不要指望团队能增强向心力
? 将公司管理人会议上的内部争论 ,扩散到会议之外 (家人、朋友、同事、下级甚至是客户)以便推卸自 己的责任,而这正是涣散团队的典型;4、情绪控制
? 情绪控制是公司管理人成熟的表现。
? 只有当你能控制自己的情绪时,你才能有效率 地管理团队,才能有效地为顾客服务。
忌:? 在情绪波动时做决定。
? 对人(员工、合作者、开发商、顾客)的感 观和感情影响对事(工作)的状态,这样有 时将使你不得不作出违心的承诺而后悔。;5、20/80原则与公平
公平是经理人威信的基础!
? 培养下属首先应有公平的环境,让下属展示才华。
? 要了解谁是你的关键员工。
? 20/80原则只适用于那些自愿努力的下属,让肯负 责任的下属负起责任。
忌:? 拔苗助长。
? 让不自愿的人负太多责任,而造成抱怨。;二、基本工作关系 (2)— 对你的上级;二、基本工作关系 (2)— 对你的上级;二、基本工作关系 (2)— 对你的上级;二、基本工作关系 (2)— 对你的上级;二、基本工作关系 (2)— 对你的上级;;2、条块清晰、不回避矛盾
应该 :? 向你的直接领导请示、批审业务。
? 遵守工作程序,如紧急应后补。
忌 :? 绕过直接领导,直接向更高层要求批 审有关费用和业务。
? 回避矛盾,含糊过关。
? 报喜不报忧,只强调本团队的优点, 讳疾忌医。;3、上级交待的事情,应积极处理并按时或及时回应
应该 :? 不论结果如何,及时作出回应和交待
? 当你有困难时,如实相告
忌 :? 拖 延
? 含糊弄一个结果,而不加以说明 (草率应付);4、及时反映本团队和公司出现的问题
作为经理人,你有责任将有关下列
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