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打造世界级的研发链 －－－并行产品开发管理 CONCURRENT PRODUCT DEV;我们的目的地－－四个层面的收益达成; ;研发最大的成本是什么？;华为案例;研发费用居高不下，产品开发周期过长;请描绘您的企业的研发症状;改变螺旋式产品开发的利器－并行工程;并行工程和串行工程的区别 ; ;并行产品开发（CPD）的发展 ;实现CPD，是实现以“市场为导向”来打通企业价值链的关键; ; ;开始CPD的旅程－－什么是MBR？;组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择;??于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场细分;在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步就要进行组合分析和制定业务策略和计划;步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市场;新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是一个对客户来说是新的产品 ;;结合SPAN进行ANSOFF权重分析;SPAN分析;SPAN;SPAN;SPAN;步骤三：核算分数;步骤四：B-H-W-S排列可作为组合决策工具;输出开发规划;一旦确定了各个产品线的项目，所有跨产品线的项目需要从公司级角度来调整;市场管理流程负责根据正确的时间选择正确的客户，以确定正确的产品。接着使用CPD流程来开发这个产品。;CPD流程以CHARTER为启动点;流程启动，进入概念阶段; ;要运作好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个跨部门团队;CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT是IPMT的秘书机构。;IRB重点关注IPD流程的前端，而IPMT关注产品线组合的实施;理解：IPMT（PMT)是银行家，PDT是创业公司。 ;IPMT（PMT);PDT;通过PDT打通部门墙;PDT的人员组成;项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。;建立重量级团队是CPD成功的关键;核心组下面有若干扩展组; ;结构化流程－－开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，流程集成了多个关键要素－横向; ;CPD中的项目管理和管道管理;CPD中项目管理的9个关注领域;项目管理活动在每个阶段都进行，并且螺旋式重复; ;产品重整构想基于共用基础模块和异步层;在不同产品之间有许多零件和技术可以被重用和共享;在IBM 的PC公司，共用基础模块（CBB）方法已在多种关键零件方面获得了成功;需要建立专门委员会进行CBB的管理; ;Metrics和跨部门团队环境下的考核;指标汇报体系支持功能部门、IPMT和公司关键绩效指标（KPI）;PBC是360度的考核; ; ;IBM案例;结语
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