情景领导者-课件.pptxVIP

情景领导者;1、人员管理;这是一个星期一的早上。两年来，泰勒第 一次没有在这个时间出现在车间里。所有的人 都盯着罗杰斯。今天，总经理(现在罗杰斯直 接向他汇报工作)顺便来车间与罗杰斯讨论泰 勒取得的出色业绩，并确保这次职位的变动尽 可能顺利。在相互问候并礼貌地寒暄之后，罗 杰斯的上司提出了那个无法回避的问题： 总经理：好吧，我想不用我说，你也知道你将接替一项责 任重大的工作。对此，你有什么想法? ;罗杰斯：如果说我一点也不紧张，那绝对是在撒谎。??? 老实说，我已经做好了准备。泰勒和我花了许 时间来讨论领导与管理。 总经理：领导与管理!你的意思是说，这两者有区别喽? 罗杰斯：是的。我想，它们两者之间有很 明显的区别。管理对于我来说，就是和全部门 的员工一起努力实现每周和每季的目标。而 领导，在我看来，就是无论在什么时候，都能 使其他人为我做些什么。这些人可能是我的部 属，也可能是其他部门的经理，甚至是你。 总经理：这很有意思。你和泰勒还谈过些什么，也许你 可以为我们俩节约些耐间。 罗杰斯：嗯，泰勒谈到了用两种方法衡量结果的重要性。 ;? ;总经理：噢，有一点操纵的性质，是吧? 罗杰斯：嗯，我猜你一定会这么说，但操纵对我来说 并非只有一个意义。 总经理：那你是如何对它下定义的? 罗杰斯：这么说吧，我并不打算为了我的个人利益去 欺骗或影响别人。但我会用各种方法使大家 将精力集中在对员工和部门都有利的工作上。 总经理：你说的很正确，简直是无懈可击。 ;背景;从起点开始;一个小例子;情景领导者;三种与人接触的技巧;控制他人;结束语;2、领导风格; 时，我得命令我的员工，告诉他们该做些什么，什么时 候去做以及怎样去做。有时，在适当的时候，我会让他 们参与决策过程，或多或少地让他们自己控制局面的发展。 总经理：那么，你更关心的是完成工作，还是更关心你的员工?从以上的 谈话中，我很难看出你更关心哪一个。 罗杰斯：我认为，对这二者，你都要持肯定的态度。确实，我关心我的 员工，但同时我也关心工作。我认为这是成为—个优秀的经理 人所必须拥有的价值观。 总经理：既然你有这样的想法，那你是怎么对待你的员工的? 罗杰斯：说实话，我还没有找到最好的方法。 ;背景;独裁式与民主式的领导风格;工作行为;关系行为;态度与行为;领导风格;风格一： （S1）;风格二： （S2）;风格三： （S3）;风格四： （S4）;结束语;3、评估情境;;背景;被领导者的准备度;准备度水平;结束语;4、选择合适的领导风格;故事; 因为那时载是一个颧人丽且没有工作经验。新 工作让我有种压力，而且我确实也提不出建议。 总经理：以前我也有过这种感觉。 罗杰斯：另一方面，我当时要做的另一项工作是为我们 部门的工作进度表编程序。在我来这里工作 以前，我曾经在另一家公司做过三年类似的 工作。泰勒和我讨论了一下进度要求之后， 就放手让我独立工作，并问我有无任何改进 的建议。 总经理：现在回到你前面说的问题上，看来泰勒考虑你 的能力以及你对工作的承诺，并按你的情况采 取了行动。 罗杰斯：对，而且过了一段时间以后，我就能够预测出 ，泰勒会根据我们 ; 要做的工作，我对工作的了解程度以及 我对这项工作的热衷程度来不同地对待 我。 总经理：那么说，泰勒确实能持续地保持灵活性 了? 罗杰斯：的确是这样。而且正因为如此，在我需 要的时候，我都能够从他那里获得更多的 指导和支持。我还记