谷歌：只聘用比你更优秀的人.pdfVIP

更多精彩 敬请关注超级 HR 联盟公众号 谷歌：只聘用比你更优秀的人 假期读了在谷歌首席人才官Laszlo Bock 所著《重新定义团队》，这位自2006 年迄今在谷歌工作了 15 年的从业者并没有把关于谷歌的“传奇”进行演绎，而是 很务实地阐述了谷歌在人才管理、团队管理上的实践，特别是困惑。譬如，随着 规模增长带来的文化的稀释 ；譬如，刻意剥夺管理者对本部门员工的招聘权限…… 谷歌认为“人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动”，坚持“只聘用比你更优 秀的人”。他们是如何做的，如何做到的呢？本文从谷歌人才招聘的原则、招聘 投入、招聘流程、评估工具等几个方面进行总结。 人才标准：“只聘用比你优秀的人！” 有两种方法可以吸纳非凡的人才：你可以聘用最优秀的人才，或者聘用平均水平 的员工，然后将他们培养成最优秀的。事实证明前一种更有效。与其找一只狗来 捉老鼠，不如直接找一只猫。 也许有人会站出来说谷歌是高科技企业，传统企业如何破？传统企业的核心人才 更为关键，往往在核心人才上的一点点差距，决定了企业的未来。 当然也会有人站出来说，谷歌有超出行业均值的高利润，有钱雇请最优秀的人才， 小企业该如何破？在1998 年，谷歌还没有任何的营业收入，薪酬连续数年都是 行业最低水平，直到2010 年，多数加入谷歌的人仍要接受大幅降薪，部分人甚 至高达50%。 谷歌的“理想”是如何做到的？ 更多精彩 敬请关注超级 HR 联盟公众号 慢工招人才 资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。“调整你们公司人力资 源工作的重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报更高”。同 时，慢慢来，宁缺毋滥，在公司成立的初期，谷歌坚持了“龟速招募惊世人才”， 坚持对每一位应聘者数十次面试，拒绝 99%以上的应聘者。 坚持聘用比自己更优秀的人才 只聘用在某些特定方面比你更优秀的人才，优化人才招聘流程，保证找到“最优 秀”的人才而不是只靠智力或专业能力等单一方面的“聪明人”。 “剥夺”权力 为了招到“比你更优秀的人才”，还需要“剥夺”业务经理放弃招聘自己团队成员 的权力，通过人才决策委员会决定人才招聘。 搜寻最优人才：突破组织彼得原理 在很多企业，往往摆脱不了这样的一个噩梦：当组织人员规模快速扩张后，人员 的效率反而不如最初只有几个人几十个人的时候高，这种现象也叫做组织的彼得 原理。 更多精彩 敬请关注超级 HR 联盟公众号 谷歌在通过构建以下机制，打造了“自我复制的人才机器” ： 人才决策机制 为了保证人才招聘的客观标准，谷歌把这项标准的把控责任分由两个高级领导团 队承担，一个由产品管理和工程师组成，一个由销售、融资和其他部门成员组成， 每一位应聘者，都最终有一位审核人：CEO 拉里.佩奇，做最终的建议。 龟速招募惊世人才 最初面试谷歌的过程非常痛苦，但谷歌还是坚持了招聘流程的严谨 （保守），坚 持投资 （浪费）巨大的资源在甄选的过程中，以期实现成功招聘优秀人才的目标。 在谷歌最初 100位员工中，有1/3 仍然留在谷歌，这很不容易。 谷歌的招聘渠道 员工推荐，谷歌招贤纳士网，招聘（猎头）公司，招聘网站，还有一些独出心裁 的做法，如在101 号公路边树立神秘的广告牌，希望好奇和有雄心的计算机科 学家关注并给出答案。 谷歌从来不害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意。 谷歌不断尝试和分析各种人才招聘渠道的优劣，特别重视对内部推荐的优化和完 善，重视社交媒体，而普通招聘网站则被弃用。 测评标准：“不要相信你的直觉 ！” 谷歌认为依靠本能的印象评估无法成为优秀的面试官，依靠经验的头十秒做出的 预测往往会使面试官在面试过程中试图证明对应聘者的印象而非真正的评估，心 理学家把这种自欺欺人的心理叫做证实偏见 （Confirmation Bias）：“大多 更多精彩 敬请关注超级 HR 联盟公众号 数的面试在浪费时间，因为 99.4%的时间都在证实面试官最初的10 秒钟印象， 无论好坏”。 同样毫无价值的是还有很多公司采用的案例面试和智力题。如，“你的客户是一 名造纸厂商，正在考虑筹建第二座工厂，是否应该建？”，或，“一架波音747 里面能放多少？” 在谷歌的招聘实践流程中，除了测试技术应聘者工程技术能力之外，他们选用了 结合行为和情境的结构化测试，从以下4 个方面预测候选人能否在谷歌取得预 期的成功： 1.一般性认知能力：重点看应聘者在现实生活