生产计划与物料控制培训(215).pptx

主讲：张双国先生;张双国先生简介;辅导培训部分客户：; 第 一 章;生产的本质;生产的型态; 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的???购。;二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：汽车，电子，造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。; 订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、对员工的作业熟练程度要求高； 6、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。; 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。;生产管理的范畴;明确的产销组织与部门间的沟通、协调;销售与生产运作流程图;产销协调方式;综合性产销计划表;定期产销协调会议制度;日常产销工作链接流程图;生产计划的任务;生产计划的用途;生产计划的种类;生产计划的内容;生产计划应满足的条件;生产计划的标准;途程计划;途程计划的内容;途程计划的要点;途程计划的编制;途程计划表;日程计划及作业要项，表单; 第 二章;一 .制造业经营目标指向;二 .制造工厂产销经营困扰问题;三 .产销困扰问题的原因分析;5.生产计划技巧或方法的缺失 . 未作产能负荷管理 . MPS / DPS 系统不深入 / 技巧不足 6.生产控制技巧的缺失 . 缺乏及时正确的现场回馈方法 / 工具 . 缺乏紧密稽催的技巧与系统 7.生管所需基础数据的缺失 . 标准工时不准确 . 途程资料问题;四 .现时代下生产工厂的环境需求;多批小量短交期生产的影响;五 .从生产技术面解??困扰问题的策略方向;六 .从生产管理面解决问题的策略方向;七 .生管基本角色;生产管理的使命;八 .生产管理应有的六大机能;广义的生产管理;生产及资材管理架构 ; 第 三 章;一、推进式控制与拉动式控制PUSH与PULL;1.推进式（Push）控制系统;2.拉动式（Pull）控制系统;二、精益生产中计划的特点;拉动式生产管理系统具体形式;三、推进式与拉动式系对生产管理指标的追求;生产总量第一与生产准时第一的区别;四、精益生产的生产计划种类;精益生产方式的3种计划及作用;五、制定生产计划;1.滚动式生产计划;1.滚动式生产计划;2，主生产计划与市场销售部的游戏规则; 六：产能负荷管理基本格式;工单展开的关键; 第 四 章;生产异常对策;生产异常的掌握;生产异常的反应;交期延误的原因探讨;交期延误的改善原则;交期延误的改善对策; 2、改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善： ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； ◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。;二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 ⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。; 2、改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准