目标管理与管理者的角色认知.pptx

目标管理;一、管理者的角色认知;企业存在的目的和价值;管理者的角色与功能;管理的四个层面与统合;管理的循环 (戴明循环);（一）企业经营环境的变化 1、外部环境的变化 台湾企业早期的经营管理模式 (家庭即工厂 OEM) 台币大幅升值/ 石油危机 / 劳工意识抬头 被迫转向技术与管理升级/ 设备自动化/ 劳工职业培训 OEM ODM OWN BRAND (标准化 +创新 +信息化);2、中国企业面临的困境 加入WTO(全球化及自由化的市场与竞争) 人民币升值(估算人民币每年都将升值约3% ) 原物???,油价高涨 工资劳动成本快速上扬(新劳动合同法…) 员工流动率高 人才稀缺 行业转型和可持续发展 竞争対手削价竞争 客户要求高(国际化及消费者的主导权增强) 产品寿命周期不断缩短(技术的飞速发展,技术转化为生 产力的时间越来越短,标新立异…);挑战;在适者生存的自然法则下, 企业不可能期待环境朝着有利于自己的方向演进, 而必须不断地变革以适应环境的变化。 这就对现有企业的经营理念、管理模式提出了新的挑战: 如何应对全球化所带来的国际竞争? 如何满足顾客的个性化需求? 如何利用快速变化的新技术设计出高质量的产品? 如何迅速地调整自己以适应产业结构的变化? 如何应对国家宏观政策变化所带来的冲击? 所有的这些,都是企业在新的环境下所面临的迫切问题, 然而,旧的企业经营模式是建立在稳定环境的基础之上, 组织的基本出发点在于控制, 因此总的来说旧的企业不具备解决上述问题的能力;（二）生产管理五大目标 ;(三)管理者之工作评价基准;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;目标设定时应与主管或部属协商取得双方同意后，才能设定为目标，因此目标之设定要避免： ①太容易达成， ②太难达成， ③不合经济原则的目标； 目标设定值要“比当事人的能力稍高一点”以便有挑战及激发潜力的作用； 汇总各阶层目标完成后之体系图。 各层次经理人根据短程目标制订各项行动计划方案;上层之大组织目标是推力与方向，而其下之各部门、各单位之目标，才是达成实际成果的基石； 个别（基层）目标在于阐明应该完成什么工作，应由谁负责及何时进行； 个别目标须进一步厘订有关行动计划； 个别目标可以作为作业追查及控制的工具； 个别目标应阐明应达成的成果（如市场占有率，新产品上市达成率，客户服务案件数，生产目标达成率，交期达成率等。） 个别单位所使用目标卡之参考（附件二）。;附件二;60 50 40 30 20 10 ;目标体系图（hierarchy of objectives）;目标数量化;小组讨论;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;二、目标管理 ;对部属作适度的授权，好让部属在相对自由裁决下 从事工作，故可采取原则指导，过程不干预的方式 对目标执行过程要提供有关资讯与情报 规定固定时间让部属主动回报进度 - 包括推行状况所遇到的困难与要求的协助 对例外事项和非常情势，应由上司与部属共同处理解决问题 在实施进度中，计划和预期发生重大差异时， 应修正事目标，因景气变化或客户因素等。 ;工作进度之计算;二、?各月实际进度(达标率)之计算 1、按达标率计算公式 2、按实际值/目标值【各月或累计】 3、各月按0/1【达成各月计划值为1，未达成为0】 3-1、年底将各月实际达标率加总。 3-2、年底将各月实际值加总，若达成原订目标， 以100%计算。;1、总额法：实绩值/目标值×100% 差额法： 实绩值－标准值 目标值－标准值 2、实例： 2-1、年营业额为RMB10亿元(目标值)，比去年 8亿元(标准值/参考值)，成长25%，业绩实际达成 RMB 9亿元(实绩值)。 2-2、总额法：9/10 × 100%=90% 差额法：(9－8)/(10－8)＝1/2 ×100%＝50% ;小组讨论;二、目标管理 ;二、目标管理 ;小组讨论;三、目标管理与绩效评估推动导论;1、意义与目的