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PAGE 1 PAGE 1 选人是股权激励第一要务 美国当代管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，对从1435家历年财宝500强企业中选出的11家实现了从优秀到卓越跨越的企业进行了研究，发觉薪酬支付方式与这些企业的卓越没有系统的联系。  在薪酬激励得出的结论是：重要的是付酬给谁，而不在于如何支付。同样的，对于股权激励的成功，也适用这一观点：重要的是激励谁，而不在于如何激励。激励谁要比激励的额度、激励的方式更重要，所以选人是股权激励的第一要务。  在打算企业是否要进行股权激励时，首先需要考虑是否存在能够通过股权激励激发其积极性并有助于实现组织目标的合适的激励对象。  一方面，假如根本不存在合适的激励对象去实施股权激励，那么激励本身就没有必要；  另一方面，假如企业存在合适的激励对象，但最终却选择了错误的激励对象，那么实施股权激励反而会直接造成巨大的负面效应。所以实施股权激励时，如何选择激励对象至关重要。  在咨询实践中，德锐咨询团队发觉选择股权激励对象困扰着许多企业家，这项工作费时费劲且结果往往不尽如人意。绝大多数股权激励失败的企业，都是由于选人的失败。归纳起来，企业家选人失败的原因主要包括选人标准不清楚、筛选人员的方法不科学、选人过于轻率等，而造成这些问题的首要原因在于企业家对选人的投入和重视度不足。  我们发觉，优秀的企业家在人才选择上慎之又慎，并且越是优秀的企业家对人才选择越是重视、越是精挑细选。优秀的企业将人才选择作为第一优先级的战略性事项。他们花费大量的精力在广泛的范围内选择合适的激励对象，为企业打造竞争优势。许多企业家对人才选择不够重视，不但选不到合适的人才，还因为选人失误给公司带来巨大的损失。  吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里提到：“卓越企业的管理者不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，他们首先请合适的人上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，然后才打算去向哪里”。这就是企业实现卓越的六大要素之一——先人后事的原则。  他在书中不断强调“先人后事”是一条必需严格遵循的原则：不仅仅是要得到合适的人，重要的是“让谁做”这一问题先于“做什么”这样的决策，即得到合适的人先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。为什么卓越企业的管理者要践行“先人后事”原则，因为他们明白三个简洁而深刻的道理：  首先，假如你是从“选人”而不是“做事”开头的话，就更简单适应这个变幻莫测的世界。  第二，假如你有合适的人在车上，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理和勉励的，他们会因为内在驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。  第三，假如车上坐的是不合适的人，不论你的方向（战略）多么正确，还是无法到达你的目的地。  在与企业家的沟通交流中，我们发觉企业家实施股权激励主要有四大顾虑，一是股权给错人引狼入室；二是影响原股东利益引起股东不满；三是业绩没增长还得分股权和分红；四是激励几个、抑制一群。  秉持先人后事的理念去实施股权激励，能够有效消退企业家实施股权激励的顾虑，尤其是第一个和第四个顾虑。对激励对象的精挑细选可以大大降低选错人的风险；对股权激励对象进行严格而科学合理的筛选，能够最大程度上降低其他员工的不公正感，因为被选出的激励对象的素养与业绩表现有目共睹，他们还能够起到榜样的作用。选到合适的人，他们能够帮助企业实现最大的回报，更简单让原股东接受。