第五节管理成熟度模型.pdfVIP

第五章 管理成熟度模型 大家都知道， 假如我们要评价一名学生是否优秀， 除了学习成绩之外， 还需要看德、 智、 体、美、劳，这就是我们评价一名学生的模型；同样我们要评价是否是一名好员工，我们不 能仅仅评价他的工作业绩，还需要评价能力、职业素养等，这是我们评价一名员工的模型。 除了评价一个人， 我们在评价一件事情的时候， 也会往往用到模型， 比如用来评价房价平均 变化水平的房价指数， 由证券交易所或金融服务机构编制的表明股票行市变动股票价格 指数等也都是建立一种管理模型，并通过对变量因素的跟踪，测评一个人或一件事情 的变动状况。 同样的道理，企业要想对自己的管理现状进行客观评价和监控，也需要建立一个 模型，这个模型就叫管理成熟度模型。 管理成熟度评价纬度 提到管理成熟度模型，企业首先需要回答的问题就是我们应该围绕哪些纬度建立模型， 这些纬度的来源是什么？如何识别评价纬度？ 一般来讲， 企业管理成熟度评价纬度与企业的管理对象和管理范围是密切相关的， 也就 是我们在本书第二章讲到的企业管理体系。 不同的企业， 由于其业务特点不同， 企业核心价 值链有异，企业的管理对象和范围也是不同的。 比方说一家贸易公司需要管理的范围除了战略管理、 基础管理、 人力资源管理、 财务管 理之外， 还需要重点关注采购及销售管理； 而一家制造型企业除了上述之外， 采购及仓储管 理、生产制造管理、品质管理、销售管理、研发管理则是重点。 我们在本书的前面也已经讲到， 有“人”的地方需要管理， 有“事”的地方同样需要管 理，对于“人”的管理在很多公司都是相同的， 但对“事”的管理因为不同公司的业务不同 则存在很大的差异， 我们上面提到的贸易公司和制造型企业不同， 证券公司和银行也会不同 就是这个道理。 那么企业在进行管理成熟度评价的时候，如何选择评价纬度呢？根据我们的实践经验， 通常我们可以按照以下 3 种模式进行识别： 1、根据组织特征规划管理成熟度评价纬度。我们知道，一个企业的管理与一个人的成 长是一样的道理，一个人的成长需要经历从婴儿、童年、青年、成年到老年的过程，“子 曰：吾十之有五而志于学，二十弱冠，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十 而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩”。一个人随着年龄的增长和社会阅历的增加，他的 系统思维、价值理念、责任感等逐渐成熟和定型。 同样的道理， 企业的管理也会随着企业规模的成长与管理沉淀， 越来越成熟。 一个管理 成熟的企业，它在系统观念、应对变化、目标意识、服从功能、团队管理、顾客导向、信息 共享、基层决策、沟通功能、激励发展、学习功能、创新功能、质量安全管理等方面都是表 现非常优异的，管理成熟度模型的建立，也可以按照这些纬度进行设计。 2、根据企业价值链模型规划管理成熟度评价纬度。在企业的价值链模型中，我们把企 业的所有活动都可以分为两大类：即支持类活动（采购、研究及开发、人力资源管理、企业 基础管理） 、产品 / 服务实现类活动（进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、服务） ，那么 企业的管理成熟度也就可以按照这两大类活动进行规划。 因为按照企业价值链模型， 不同的 活动在企业的价值贡献是不同的， 但有一点是相同的， 那就是所有的活动都需要进行统一管 理，那么这些活动的管理效果如何， 企业一定是需要评价的， 而对这些活动的评价则构成了 企业管理成熟度评价的基本构成。 3、根据卓越绩效管理体系规划管理成熟度评价纬度。卓越绩效模式源自美国波多里奇 质量奖评审标准， 是