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战略规划的6个误区 “失败是成功之母”,成功的战略规划制定及实施,必定基于历史上的经验和教训。因此,读者要熟知战略规划常见的8大误区,以此为鉴,制定出符合自己特色的战略规划,有效避免战略危机的出现。  1.管理者缺乏战略意识  管理大师彼德·德鲁克认为,使公司遭受挫折的最主要原因,唯恐就是人们很少充分思索公司的任务是什么。如今,国内公司面临着重大的外部环境变革,如后危机时代国际经营环境变化、经济结构转型升级、互联网时代的网络竞争、跨国公司的竞争压力···凡此种种,都让公司面临着巨大的“战略危机”。  从本质上讲,市场竞争就是“优胜劣汰”,这是一种本质上的规律,因此广泛的并购重组,使得公司的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大转变。在此背景下,公司必需不失时机地重新制定战略规划,才能成功应对市场竞争。  然而,调查分析发觉,国内许多公司的高层管理者仍沉浸于事务性工作,成为公司中的“大忙人”,以至于无暇顾及公司任务、方向及战略。  2.盲目模仿其他公司的成功战略  战略规划是基于特定公司的战略,它因时、因地、因公司而变化。没有一个详细战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司,或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。然而,在现实中,许多公司在制定战略时,无论是内部人士制定还是委托外部公司制定,往往都没有充分考虑公司的发展历程,缺乏对公司外部机会、威逼和内部优势、弱点的全面、科学的分析与论证,而是盲目照搬或抄袭其他行业或其他公司的成功战略,使得公司业务出现雷同化趋势。  总之,无论是仿效其他公司的战略规划,还是仿效本公司历史上的战略规划,忽视了环境变化对战略规划的要求时,就为公司危机埋下了伏笔。正如弗雷德利克·格鲁克在评论拿破仑的成败时写道:“拿破仑之所以成功,是因为它的敌人仍采用适用于以往战斗的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时,又是因为他对敌人采用了“以往行之有效的战略,而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于将来的战略。”  3.组织架构与公司战略不匹配  成功战略离不开适合的组织架构,因为组织架构不仅在很大程度上打算了目标和政策是如何建立的,而且打算了公司的资源配置。但这一点往往被公司管理者忽视,许多公司仍试图以原有组织架构来实施新战略。  这种做法往往致使公司现行组织架构低效,其典型的症状包括:  (1)管理层次过多,导致管理沟通不畅;  (2)许多人被迫参与过多的低效甚至是无效会议;  (3)解决部门冲突花费太多的精力和资源;  (4)公司管控不善,难以实现公司的战略目标;等等。  近年来,许多公司在“爆发式增长”之后,又立刻“雪崩式倒下”,这既有战略失误的原因,也有组织架构滞后的原因。  4.缺乏对战略人才的培育  许多公司到战略实施时,往往才真正意识到对实施新战略所需人才和技能的估计是如此不足。  有些公司简洁地认为,只要有足够的资金,公司便“无所不能”,公司扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期,公司有了相当大的资金积累,预备进行“二次创业”,实施跨行业经营战略之时,由于目标的“远大”、战略的“雄伟,公司一时难以网罗足够的人才,于是便出现近年来公司普遍存在的现象一一“赶鸭子上架”,即将管理能力、技术水平明显不够的人员,推上实施新战略的重要岗位。  不仅经营管理者如此,技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员,往往也是“赶鸭子上架”。  公司在实施新战略时必需清醒地熟悉到,有了正确的经营思路,还要具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图,否则在执行过程中会偏离方向,不仅无法实现战略目标,反而很可能会给公司造成重大损失。  5.无法抵挡“新机会”的诱惑  许多管理者制定战略时思想坚决而专注,但是往往禁不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑,无法一如既往地执行既定的战略,习惯性地追逐市场热点,如房地产、证券投资、生物医药、环保、保健品、互联网等,其结果是公司“在运动中毁灭了自己”。  当然,随着公司内外部环境的变化,公司战略需要调整和发展,但公司必需立足长远,必需专注,把资源集中在既定的战略上,培育核心竞争力,开发核心产品。  6.无法准时、科学地评价战略  无论在制定战略规划时考虑得多么全面、周详,也无法全面适应瞬息万变的市场环境,因此适时、客观、高效地评价战略,有助于对公司战略采取恰当的行动,保证明现战略目标。  许多公司战略只是在年末,或者是出现重大偏差时,才进行战略评价。这时,不准时纠偏,往往会对公司造成无法挽回的