战略管理咨询(二)-理解战略要旨与战略分析方法.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 战略管理咨询(二):理解战略要旨与战略分析方法 与客户打得火热时，项目组有时就向客户供应一些研究战略分析的方法，谁知，客户就以为得到了万能钥匙，什么问题都用这个分析方法去套，如SWOT分析方法，去用来研究产业的选择，还铮铮有辞，S代表我们现有的存量优势，产业及当地的优势W代表我们的劣势O代表区域定位以及对我们的机会T代表当然并不是说这些工具不能说明一些问题，但究竟很勉强，用来做大决策倒是很相宜。再如，战略选择，采取投票制，其实，真理往往把握在少数人手中，但你又怎能说服你就是把握真理的少数呢，权衡到最终，只有采取最原始的投票来执行，当然最终反映的是常规化的发展，倒不会出大问题，但我总感觉到不是味道。有时对老总的不客气也演绎到极点，如我见过民主的老总，但没有见过在这种场合还如此民主的老总，没有方法，没有主见的老总只能夸他民主。驰聚，言归正传。常见的战略分析工具有：PEST分析、五种力气模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图、因果分析。有了分析结果，战略制定与选择一般采用以下工具：SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵我也不列举了，自己网上搜寻，另外战略实施的常用方法有差距分析和平衡计分卡。对于这些分析方法，你只要上网搜寻就知道怎么用了，笔者只谈谈如何简洁使用这些工具。首先，要对这些工具触类旁通，没必要死扣教条，只要能够说明问题就可以。在使用工具之前，一定要明白我究竟要说明什么，要那些支撑。千万别论证分析了半天的这个行业，原来早就被拍死掉的，瞎子点灯白费蜡。正如地质勘探，首先是普勘，然后是详勘，详勘之后还有针对局部的高精细的储量计算。战略分析也是如此，首先从大层面来分析，将会过滤掉绝大部分，永不叙用。剩下的再来过战略的筛子。其次，要理解战略要旨，领会其中最最主要的要素，在最最主要的要素中多花点时间与笔墨。打个比方，搞对象，首先是确定性别相异（同志不在此类），这就能排解世界的一半人；再次是未婚的（有另类取向的不在此类），这又能排解世界的90%的人；再次是年龄有个阶段，又能排解一部分；有房子有宝马，又能排解最终选中的肯定是个心目中王八（心中的白马王子，符合八条要求，简称王八）。所以凡事不能太教条，较真，看看找对象的，有几个这样成功的，最终还不是看上眼了，或者门当户对的被四周环境胶合在一起。消遣明星企业家潘石屹曾经调侃过，大打算都是拍出来的（如本人误会其中旨意，还请多多包涵）。作为战略，企业战略，均是如此。就是老总的独到眼光，凭感觉，但是需要做战略的来验证。正如请来调查公司验验条件，是否的确意中人。再次，战略在很大程度不具备参考性。你就别以为都是做同一行，我的优势与他的优势是一样的。同样的一个事件发生，对于每个人的感受可不一样。所以，一定要找到属于自己独特分析的几个要素，所以笔者很反感用所谓的西方分析工具生搬硬套的放上中国的发展实践。在此，我没有必要去说已经成为历史的几个国际咨询笑闻。（在中国假如说营销的好，确定中央台赚钱了，或者某些官员肥了，还或者又在虐待我们的青少年了（一直标榜开发智力的上瘾的电脑游玩），再残酷一点，我们的神志被掌握了，多年前的营销方式革命（如传销等经过粉饰的其他说法），笔者并不看好这些所谓的营销天才。）因此，我们一定要深入研究影响的关键要素，以此关键要素独立评价体系，而不要囿于原有的高人或大师的教导。最终，相信自己的感觉。从笔者的多年的接触来看，企业家的直观能力一般都很强。但是需要一些理论来指导，来充实企业家的自信。让他有英雄所见略同。战略，就是一种选择，怎么选，你自己的事，想不思索获得收获，没那么简单，假如很简单得到了，一定要反问自己，意在如何？