物业管理企业项目经理职业化进程的设计思路.DOC

物业管理企业项目经理职业化进程的设计思路 第 PAGE \* Arabic 16 页 物业管理企业项目经理职业化进程的设计思路 绪言 物业管理企业在中国起步较晚，人才相对匮乏，尤其是高素质的 项目经理，更呈现严重的供不应求的状况，这种人才的匮乏不仅仅是数量的缺乏，而是从数量、素质、人员结构等多方面的欠缺。而同时， 项目经理的技能水平又对整个 物业管理项目的服务品质起到了至关重要的作用，因此对大多数的 物业管理企业来讲， 项目经理的培养都是关系到 公司战略发展和整个行业发展的重要工作。 建设部、行业协会等单位已从多年前启动 物业管理从业人员岗位资格证书、小区经理证书等培训和认证项目，但这些证书多数以知识为主，没有从实际的技能方面考察 项目经理的实际工作能力。例如，刚毕业的大学毕业生就可以很轻易地取得 物业管理从业人员的岗位资格证书，但是他就是一个合格的 项目经理了吗？大多数企业一般不能够凭证书就来决定一位 项目经理的任命。但我们如何来考察一个 项目经理的职业技能水平呢？如何对在岗的 项目经理进行培养呢？职业化方法可以为我们提供一些思路和借鉴。第一章 职业化的基本概念1.1　什么是职业化职业化不等于高学历，也不等于高称职、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓的实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：首先，从业人员应该体现出一种职业素养，而不是凭个人兴趣自行其是；其次，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准的要求。 1.1.1　具备良好的职业素养是职业化的基本特征一个人职业化的基本特征是他是否具有良好的职业态度，在工作中是否体现了优良的职业风范，从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。以 物业管理公司的 项目经理为例， 项目经理是否具备真心诚意为 客户服务的意识，是否认同公司的 企业文化和 战略规划，都应该成为 项目经理最基本的职业特征。如果 项目经理不具备良好的职业素养，大家有法不依，不按流程和规范办事，八仙过海，各显其能（尽管有时是出于好心），找规章的空子，绕道而行，形成一个动态的恶性循环，那么规则和流程也就成了摆设。 1.1.2　掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工了解专业知识的精深程度、关注员工掌握哪些职业技能、关注员工的工作成果，能够做出什么东西等等。例如律师需要对法律有深入的了解，要有很强的调查取证能力、辩护水平等等；注册会计师要全面掌握会计、审计、 财务管理、税法和经济法等领域的知识和相关能力； 物业管理企业的 项目经理要掌握保安、保洁、绿化、工程养护、房屋的基本构造等相关的专业知识和技能。 1.1.3　按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现规范是经验的积累，很多是由失败的教训换来的。规范是效果和效率的保证，能对工作中的疏漏进行有效的防范。一般来讲，一家 物业管理 公司管理的项目的硬件条件也各不相同，但可以通过“分级管理”的办法，确定不同的管理类别，在某一个管理类别中推行相同的规范，这样就可以把各个项目以及 项目经理成功的经验和失败的教训加以总结，转变为公司的经验教训和宝贵的财富。 1.2　 中国企业职业化管理的几个问题在员工职业化方面，我国与西方发达国家之间存在这巨大的差距。从 企业发展历程看，我们的企业未受过工业化的洗礼，员工缺乏基本的职业化意识；从文化与 价值观看，我们崇尚“为官”，缺乏对技术的尊重；从劳动力培训看，我们偏重于知识与考试，缺乏对技能和素质的培养；从行为 习惯看，我们较重视概念和实质，缺乏对程序和方法的兴趣。正是由于这些原因，我们中国的企业在职业化的历程中往往存在以下的问题： 1.2.1　 管理者角色错位，忙而无效“在其位，谋其政。”可是在我国的企业里， 管理者在其位却未谋其政的现象比较普遍。不少 企业发展速度很快，但内部各级 管理者的成长速度和人员培养速度却跟不上 企业发展的速度。在很多企业存在的“高岗低就”就是这样。以 项目经理为例，有些不符合条件的 项目经理“跑步上岗”后，往往不知道该怎么做，也没有见过一个真正的职业化的 项目经理怎么做，于是就无所适从，或随心所欲。而各项目又相对独立于总部，如果监督和管理措施不到位，完全凭借 项目经理的个人悟性和能力，就很难保证 物业管理企业的整体服务质量。 1.2.2　高素质＋强动机 1 高绩效企业里有不少员工自身素质相当不错，而且也有强烈的愿望把事情做好，可对于如何才能把事情做好、做正确却知之甚少，没有人或没有资