【CFO实践谈】博世杨川麟：与团队一起玩出个未来.docxVIP

【CFO 实践谈】博世杨川麟：与团队一起玩出个未 来 引言 ?　　在管理高度进化的今日，借助于信息化和集中共享的管理模式， 财务人员手工操作层面的工作已经大幅削减，财务原有的工作比重也逐 渐下降，财务人从上到下都面临着角色和职能的深刻变化。在博世(中 国)投资有限 GS 财务副总裁杨川麟看来，作为财务管理者，了解事情的 细节当然需要，但更重要的是做好 GS 关键信息的使者，把有用的信息 收集、归纳出来，把一些命令和项目分发出去，并在这个过程中合理地 配置资源，把握好节拍和平衡。在这个过程中，发出命令，包括跟进并 给出改进意见其实不是最难的，难的是资源的供应是不是足够或者团队 的力量是不是能够很快和很好地完成任务，这就必定要涉及到团队的长 期培育问题。 ?　　的确，理念的转变要落实到执行上，最终靠的还是每一个具体的 操作者，可以说财务团队执行力的打造打算了财务部门转型的成败。尽 管培育团队是个困难的差事，涉及选人、用人、树人等各个方面，杨川 麟也承认这件事没有捷径，但他并没有因循守旧，而是想了很多方法， 让这一切开头变得好玩起来。 ?　　用差异化促进团队代谢 ?　　如今的市场需求已高度共性化、分散化，人员管理也呈现分散化 的趋势，员工更加留意自身的共性和职业进展诉求，过去一刀切的强势 的管理方式明显已经不适合当前企业，而目前很多管理的探究无非都是 想更好地解决企业目标与个人目标相协同的问题。 ?　　在杨川麟看来，团队成员既然有很多种类型，就不能用一个模子 去套，应当分别管理。比如对于那些有力量并且有主动工作意愿的员 工,就适合把他们设立为标杆。对于这个人群，做成标杆后做错了事情 不要过多责怪，由于他们责任心和荣誉感很强，做错了本身就很自责， 假如再去打击，很可能马上变成谨小慎微的人了。对于那些初入职场但 眼光比较高的员工，假如能跟上团队整体的节奏当然好，假如跟不上最 好的方法就是通过比对和引导让他们意识到偏差的缘由，让他们了解成 长需要经受的各个阶段以及错误的修正方法。对于不符合团队需要而且 无法做出转变的，杨川麟倾向于将他们剔除。他认为，假如某个员工长 期被工作熬煎得晚上睡不着觉，对于企业和个人都不是最好的结果，所 以与其牵强相互将就，不如另谋他法，用培训、调岗、激励、补偿解约 等不同方法去解决。虽然博世一贯的风格是对员工格外宽容，但现在杨 川麟觉得维持适度的新陈代谢是必要的，而且对团队和个人都是一种公 平。 ?　　与此同时，随着杨川麟自己关注面的不断加宽，他的团队也不断 地补充了一些不同的新颖血液，这些人不肯定是财务专业毕业的，但企 业需要或者能够胜任工作要求就行。其中有直接从外面聘请的，也有从 兄弟部门挖过来的，当然，财务团队也有调整到其他部门去的人员。这 种相对开放的人才流淌是基于博世对员工长远的培育规划和合理的流淌 机制，深受员工欢迎。 ?　　在博世，每个员工在进入 GS 以后，就拥有了自己的进展规划， 这体现在上司的人才战略地图上，并且被不断调整和完善。同时，每个 中层管理者都有自己的导师，这个导师通常和直接上司不是同一个人。 比如直属杨川麟的是 6 个总监，他们的导师一般是其他管理职能的负责 人，而杨川麟也是其他部门核心员工的导师。作为导师会定期和员工交 流，引导他的成长并给出评价，这也给人才的横向沟通供应了便利。 ?　　用开放心态盘活人力资源 ?　　博世更为特殊的一点是，他们鼓舞员工轮岗，甚至带有某种强制 的特征。杨川麟提到，他要求财务基层员工在业务稳定操作一年半以后 必需转岗，有财务内部的转岗，也有与其他部门、项目或不同国家地区 的轮岗。就是在这样的轮换中，员工的自我认知和企业对他的认知都更 加清楚，一些人的潜力被真正挖掘出来。这种在很多企业可遇而不行求 的要求，在博世竟然是企业主动供应的，而且培育规划的周期格外长， 这既是博世员工整体稳定的重要缘由，也体现出一家企业的诚意和气 度。 ?　　这种开放的流淌机制带来的好处显而易见。例如，在 2014 年 GS 将财务共享服务中心设立在杭州的时候，一个极大的挑战就是上海和杭 州的异地问题，原有员工都是在上海的，当时大约 50%的财务员工流失 了，但是其中只有 10%是流失到企业外部了，剩余 40%都是内部转岗， 比如审计、财务分析、项目财务等。有了合理的员工文化，让这种看似 伤筋动骨的变化很简洁就完成了。当然，这样的管理模式也要求管理者 要有足够的急躁，赐予员工更多的试错机会。明显，作为一家着眼将来 的国际化企业，博世情愿担当这些。 ?　　用问题揭开考核关键 ?　　在员工业绩考核上，杨川麟也有他自己的独到之处。他每年都会 问自己三个问题，同样的问题也会问他的团队：今年你做了什么事以前 没做过?什么事做砸了?做过的超过自己力量的事又有哪些?在他看来， 这几个问题比单纯