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三面镜子解析企业数字化转型 导读 继多年前的ERP，近年来的AI+、云、物联网、5G、工业互联网、产业互联网、中台、SAAA、PAAS等等，名词不断，概念不绝，让许多企业无所适从，买个软件就是数字化？上个视频、用上述的那些技术就是数字化了？结果投入了，加大了成本，也没有搞清楚数字化转了什么的型。 为加强以标准引领推进数字化转型，助力两化融合管理体系贯标2.0，中信联标准化技术委员会组织相关单位研制了《数字化转型 参考架构》（T/AIITRE 10001）、《数字化转型 价值效益参考模型》（T/AIITRE 10002）、《数字化转型 新型能力体系建设指南》（T/AIITRE 20001）、《信息化和工业化融合管理体系 新型能力分级要求》（T/AIITRE 10003）、《信息化和工业化融合管理体系 评定分级指南》（T/AIITRE 20002）等标准，为企业数字化转型提供系统性方法论支持，数字化转型开始步入了正轨，我们可认为开启了企业数字化转型的2.0时代。 看起来依然名词概念很多，关系很复杂。如何能够简单就理解企业数字化转型的标准体系和内涵，以指导企业的数字化转型呢？其实我们用望远镜把控方向、用显微镜精益行为、用放大镜管好结果这一事务逻辑就可以理解了。 一、望远镜把控方向 企业要获得可持续高质量发展，必然要站在高处看未来，基于未来指引企业发展，布局企业的业务，按照事物发展规律，必有如下构成： （1）战略目标：企业要成为什么样的企业？为谁来服务？提供什么样的商品、服务、系统解决方案？目标是什么样的？ （2）载体：确定了目标，就确定是实现路径的依托，平台？还是生产主体？等。 （3）生产要素：没有资源是不行的，载体的运作是需要土地、厂房、工作场所、劳动人口等。 （4）价值过程：包括生产、分配和交易。我们可以将生产理解为价值发现、价值创造和价值传递的过程，对生产制造企业来说就包括研发、供应、制造、营销、售后服务的价值链过程。分配可理解为是时空概念的布局，如 “销地产、产地销”的产销协同的物理空间布局、资本市场的掉期、股权交易等的时间空间布局。交易则是价值交换的方式，以价值为主线的商业行为、扩张行为和生态圈行为都是交易的表现形式。 （5）过程管理：包括组织、运作、激励、制度、流程等程序内容。 （6）环境管理：企业是社会组织的重要构成，企业必须要和社会责任、自然环境、人文等相关联。 二、用显微镜精益行为 战略体系就是企业的价值架构系统，落地就需要以极致思维进行工作细化。例营销价值链进行分解到营销战略、营销方案、整合传播、客户开发、销售和售后服务；整合传播可细分到传播策略、传播方案、传播实施、传播监控、传播效果评估；传播监控在细分到监控策略、监控方法、监控工具、监控过程记录等。 工作细分后，通过重组，优化价值点，就成了商业模式的重组，可以分为业务层商业模式、运营层商业模式、生态型商业模式。 商业模式重组后，进行流程化，形成操作规范。正常的五级流程分级为： 1级流程 企业价值链 面向客户需要以公司集体处理的流程，如面向资本市场的报表、战略布局等重大战略管理等，正常需要董事会，甚或股东大会审议的事项反应公司总体的主价值链。 2级流程 运营链 企业价值链的分解，如研发流程、供应链流程、人力资源管理流程等，正常需要部门间协同和公司层面审批。 3级流程 业务链 具体的业务实施，如上述的整合传播。 4级流程 文档报表 流程运转需要的信息记录，如各项记录单、统计报表、文件等。 5级流程 操作动作 具体的行为，如记录、商洽等具体的行为。 三、用放大镜管好结果 商业体系的重构、流程细化到极致，都是企业经营行为，都需要形成双向的分工和集中的逻辑。流程细化到动作标准，动作需要具备操作技能、知识等，公司的总体能力据此进行层层分解；另一方面，公司整体高效益的提升必然聚合成整体能力。 而对能力的表述，不管是具体作业，还是公司整体，总体上分为对上有环节的凝聚力，过程环节的活力，和下游环节的竞争力，共同成为发展力。 根据价值架构和运营体系，可以进行能力架构模型的设计，如下图： 根据国家标准的能级划分，我们既将细分能力和聚合能力都形成能级划分，制定好未来的能力模型，结合现在的能力架构，通过商业和运营体系的再造，就是企业的能力发展战略。 四、数字化转型和三个镜子的关系 企业价值体系、经营系统、能力架构的信息内容都可以用数字来进行表达，形式包括数字、文字、声音、图片等。三个镜子的映射就是数字的采集、传输、集成、决策和应用的过程。企业数字化转型就是通过新一代数字化技术推动上述价值体系、运营系统和能力架构的再造和重组过程。 数字化转型包括两个过程：一是顶层设计的价值、运营、能力转型，需要通过数字化技术进行落地，做到“机器换人、生产换线、运作换芯”，在作业上更加规范、载体上更加先进