工作分析价值何在.docx

第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页 （工作分析）工作分析价值何在 工作分析：价值何于 有人说，中国企业没有人力资源管理，只有人事管理。此话不无道理。 据壹项调查表明：目前中国企业人力资源大均围绕着员工招聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等和公司内部员工有关事项打转转，却忽略了和顾客的联系，没有关注顾客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为壹个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所运营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的壹些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为壹种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力资源部门无法成为壹个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为，泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理且没有因为人事部的牌子变成人力资源部而改变。 工作分析是基础管理的龙头： 改变这种现状的方法有多种，但于目前中国企业人力资源管理水平普遍不高的现实条件下，以工作分析为龙头，带动其他各项基础管理，无疑是简捷有效的途径之壹。 工作分析(或称职务分析、岗位分析等)是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析和设计工作，才能据此有效完成。诸如，制定企业人力资源规划；核定人力资源成本，且提出关联的管理决策：让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围 z 组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；制定合理的员工培训、发展规划；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案：为员工提供科学的职业生涯发展咨询：设计、制定高效运行的企业组织结构：提供开展人力资源管理自我诊断的科学根据等工作。职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中壹项重要的基础工作，它同以下各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。 下面举例说明工作分析和人力资源管理关联职能的关系： 工作分析和员工选聘： 由于工作分析所形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征、以及担任此类工作应具备的资格、条件，均做了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了选聘对象和标准，于组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人。工作分析和员工培训： 职务培训是企业人员培训的重要组成部分，其根本目的是帮助员工获得职务必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗本职工作的能力。职务培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。因此，工作分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。工作分析和绩效考核工作分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务的人员所必备的资格和条件。而人力资源考核是以人员为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，且以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析和人力资源考核有许多不同点，但就其实质而言，这俩项活动体现了人力资源管理因事择人，适才适所的要求。从人力资源管理工作程序上见，工作分析是人力资源考核的前提，工作分析要为人力资源考核的内容，项目和指标体系的确定，提供客观的依据。工作分析所产生的价值： 价值之壹：职务描述书 职务描述又叫职务说明，它常和职务规范编写于壹起，统称职务说明书。职务说明书的编写 是于职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后壹个环节。职务描述书是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务于单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以事为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导员工的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范壹旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了。价值之二：工作岗位设置 工作岗位的设置科学和否，将直接影响壹个企业的人力资源管理的效率和科学性。于壹个组织中设置什么岗位，多少岗位，每个岗位上安排多少人，什么素质的人员，均将直接依赖工作分析的科学结果。壹般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点： (1)因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 (2)规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。 (3)整分合原则：于企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又于分工基础上有效地综合，使