岗位分析的实施主体及实施流程.docxVIP

第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页 第 1 页 岗位分析的实施主体及其实施流程 （一）岗位分析的实施主体 岗位分析是对组织中的工作岗位进行分析，并制定工作说明书和岗位规范，因此在组织中涉及的范围比较广，因此，岗位分析绝不是人力资源部一个部门的事。岗位分析的实施主体的特点如下表所示: 序号 岗位分析实施主体 优点 缺点 1 以人力资源部为主，其他部门 ? 节省成本 ? 耗费大量人力和时间 配合 ? 实施主体了解企业文化、 ? 如果岗位分析方面的经 战略和现状 验不足，会影响效果 2 以岗位分析需求部门自己为 ? 非常熟悉本部门的工作， ? 从人力资源管理的角度 主，人力资源部门提供支持 手机的信息全面、内行 看，实施过程中和形成的 ? 节省成本 岗位分析结果文件可能 不专业 3 以所聘咨询机构为主，人力资 ? 岗位经验丰富 ? 耗费咨询费用 源部门配合咨询顾问，协调问 ? 作为第三方的中立位置， ? 咨询顾问不了解企业的 题，确保计划的实施 员工易于接受岗位分析 具体情况，组织需要花费 结果，相对也容易提供真 时间与他们进行企业、战 实的信息给岗位分析员 略、管理等方面的沟通 组织可以考虑使用内部人员或者雇佣外部顾问进行岗位分析。但是这个决策是非常困难的，因为需要考虑雇佣成本，而且需要考虑很多其他因素，比如方法技术的复杂性、岗位的复杂性、过程和结果的公平性、岗位分析技术与经验和对组织情况的熟悉程度。 在进行岗位分析时，需要成立一个“岗位分析专家组”，统领整个岗位分析过程。而岗位分析专家组成员的选择是从组织中诸多层次的群体中筛选，只有能够客观、公正对待岗位要求，能够顾全公司整体，并具有良好的分析能力，讲岗位需要与具体任职人员条件区别开来，特别是对公司事务充满高度参与激情的员工才能成为岗位分析专家小组成员 （二）岗位分析专家组成员的角色分配 1、组织高层管理者的角色 （1）建立岗位分析的需要，根据组织发展的状况，提出岗位分析的必要性，并在组织内发起岗位分析的工作。 （2）发布政策陈述、指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导岗位分析过程。 （3）为执行岗位分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员协调、组织岗位分析过程。 （4）为实施计划建立时间框架，为岗位分析过程确定明确的时间要求。 （5）岗位分析中可能发现一些平常难以解决的问题或者为了适应岗位分析的进程而需要进行工作协 调。 人力资源专家——华恒智信 第 2 页 （6）为岗位分析过程提供持续的支持 （7）作为岗位分析结果的验收人，任命他人或亲自审核工作程序。 2、直线管理者角色 （1）在需要的情况下，协助人力资源专家实施岗位分析计划。 （2）在必要的情况下参加岗位分析，为岗位分析提供相关的信息。 （3）与涉及岗位分析的员工沟通，增强员工对岗位分析过程的认可度。 （4）中层管理人员对所负责范围内的工作方位的信息较为熟悉，在岗位分析完后也可能直接应用岗位分析的结果。 3、专业岗位分析的角色 专业岗位分析的内容包括： 为管理层提出岗位分析的建议。 与岗位分析人员一起工作或在如下方面进行建议：数据收集和分析、编制工作说明书、符合法律需要建立系统的工作程序。 参与工资、薪酬管理的其他开发阶段的工作 从以上的分析可知，专业岗位分析者能够观察到许多处于不同工作地点的不同任职者，在不用的主管的管理下工作的信息。 4、任职者的角色 参加数据收集，当向员工清楚地解释岗位分析的目的和要求后，需要庺在岗位分析的过程中给予配合，如及时按要求填写调查问卷、配合访谈过程，向岗位分析人员提供其他可能的信息等。 如果公司正常允许，参与工作说明会书草案的制定。 在岗位分析过程中，一般需要组成一个工作委员会来协助、监控岗位分析的过程。 （三）岗位分析流程 第一步：确定组织结构和部门职责。工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调