小批量多品种的生产计划.pptxVIP

多品种小批量的生产计划与排程管理;讲师介绍;计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？;课程大纲;一、生产模式的分类; ;2 按订单生产方式（MTO）;3 混合型生产（MTS+MTO）;二、讨论：; 公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。 对此类问题，你有什么??的解决思路吗？;三、交货期管理;四、多品种小批量生产的特点;五、生产计划的职能和组织架构;六、趣味游戏;课程大纲;一、计划体系;;多技能的员工 多功能的设备 制造外包的可能 ;销售预测;组织架构，考虑矩阵制、项目管理制 突出计划的地位，协调、主导各个环节 详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径 大类预测，配备产能和通用物料 早期参与 注意buffer 跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要;二、产品计划 Production Plan;思考：不同的策略对库存和产能的影响？; 趋势性 季节性 随机性 周期性;1 预测的特点;2 数据准备和收集;3 移动平均预测;4 季节性调整法;四、资源计划;案例分析;课程大纲;决定最终产品的数量和日期的需求 受制于产品计划, 同时也是对产品计划 的细化 ;;批量（Lot size） = 50 units; 粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。 ;当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。 没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP);　;;3 时间区域;有二种需求 --独立需求 和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测. --关联需求 需求数量可以根据父零件的数量计算而来。;主生产计划;;3 采购时机和采购数量;4 非常规物料的采购;四、信息系统;1 ERPMRPII的比较; 1.领导要全面支持并始终如一 2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度 3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量 4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上 5.不要压缩人员的培训费用 6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中 7.树立全员参与意识 8.ERP不能医治百病　　 ; 五、案例分析;课程大纲;一、长期生产能力策略;可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。 产能可以通过计算得到 1）额定产能（Rated capacity） 2）实例产能（Demonstrated Capacity） ;额定产能 = 可用时间 x 利用率 x 效率;9:00 准时到公司上班 9:00-9:30 处理邮件和批复一些单据 9:30-10:30 公司高层例会 10:30-11:30 和银行家Andre商谈融资事宜 11:30-12:00 驱车到某酒店 12:00-13:00 和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项 13:00-13:30 返回公司 13:30-15:00 就成立新的研发部门进行论证 15:00-17:00 和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划 17:00-18:00 项目进度汇报例会 18:00 下班;三、产能需求计划CRP;四、产能管理注意事项;五、制造周期的构成;六、订单安排;思考;七、订单排产的方法;八、紧急订单处理方式;重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作 Example: 某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？ 不采取重叠生产: (100*3+60)+(100*2+60)=620分钟 采取重叠生产: (70*3+60)+(100*2+60)= 530分钟 拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。 Example: 把上题中的100拆分成2个订单 不拆分生产: 620分钟 拆分生产: （50*3+60）+（50*2+60）=370分钟;九、优先级设定的规则;Critical ratio =;十、如何避免计划不如变化快的窘境;;十一、小批量计划管理案例;十二