如何做一名合格的现代企业管理者培训课件.pptxVIP

如何做一个合格的管理者 ;张永久：高级企业培训师、高级经济师、人力资源专家，有着丰富的实践经验和较深的理论造诣，特别是在企业培训方面更具独特优势。 主要承担课程：人力资源开发与管理、学习型组织、项目管理、职业素质与励志、营业促销人员培训、大学生就业指导、市场营销、餐饮服务人员培训等课程。; 学习型组织何以成为21世纪成功企业的运行模式？ （对学习从十个角度所做的全面而深刻的诠释）; 企业有问题，身为企业人我们怎么办？ （什么是企业的问题；???业有问题的六个不可怕；四个不放过） ; 什么是讲理？ 说出来的理不是理，做出来的理才是理； 个人的理不是理，别人认同的理才是理； 暂时的理不是理，要服从长远的理才是理； 个人的小道理要服从团队的大道理。 ;一、管理是什么？ ;;;;二、管理者的责任 ;1、自己企业的忠诚 、对老板感恩，对工作尽责。要责无旁贷、义不容辞、自动自发的承担起自己的岗位职责，为老板分忧分劳。 要敢于说 这是我的错 所有的问题到我这里结束;2、要带领所属团队，达到组织的目标；要承担起带领所属团队，共同成长的责任；要在所属团队的内部、上下左右之间承担起和谐公共处、组织提升的目的。 要敢于说 所属团队中每个人的问题都是我的责任 不能让团队共同成长就是我的错;3、在管理团队中，用正人先正己的示范、用理人再管事的本事，用修己安人的修炼，让员工从认同到信赖直到达成依赖。 要敢于说 我是一切的根源 不能反求诺己就是我的责任;Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:06 湰屃;三、管理管什么？ ; 1、一个中心： 适合的人，在适合的时间，用适合的方法，说适合的话，做适合的事情。;Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:14 湰屃;Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:14 湰屃;Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:14 湰屃;四、管理怎么管？ ;（一）、管理有差异 ;（二）、管理的产生 ;（三）、管理的内涵 ;（四）、规范化管理的流程 ;?（五）、规范化管理整体解决方案 ;;1、做任何事情都要先确定做事的目标;A 例行性目标 部门职掌不是要将所有需要做的事情都罗列上去，而是要将所有需要做的事情进行归纳汇总。换句话讲，部门职掌就是关键绩效领域。 每个部门的关键绩效领域会有一个或几个关键成功因素（CSF）。所谓关键成功因素（CSF）就是说只要做好这一个或几个事项，就代表完成了相应职掌。 将这些关键成功因素（CSF）用指标来衡量的话，这个指标就是关键绩效指标（KPI）。 需要注意的是，所有的关键绩效领域都应该由其对应的关键成功因素（CSF）及关键绩效指标（KPI）。但在实际作业中，有时一个关键绩效领域不只是有一个关键绩效指标，而是有多个关键绩效指标。 ;B 临时性目标 承担新的工作或任务，就是要根据公司制定的策略，思考你的部门应如何去做才能实现公司的策略。并在确定的策略项目中确定下关键绩效指标（KPI），然后分解到部门的每个人身上，形成每个人、每个岗位的可量化目标。 由此可见，每个部门、每个岗位、每个人的的KPI指标可分为日常性KPI指标及改善性的KPI指标（新工作或任务的KPI也属改善性的指标）。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 需要注意的是，日常性的KPI指标和改善性的KPI指标并不是一成不变的。往往改善性的KPI指标一旦形成，在以后时期就会变成职掌内的日常性的KPI指标并逐步演化为必须达到的作业标准。 ;所谓管理的进步过程其实就是按照下列步骤循环实现的： 提出改善性的KPI指标――转化为日常维持性的KPI指标――固化为作业标准 日常性的KPI指标和改善性的KPI指标的转化性实质是在说明部门的成长性。如果一个部门不断出现改善性的KPI指标，并且在转化为日常性的KPI指标后，其标准还一直不降低的话，这就说明这个部门一直在成长。反之，则说明一个部门没有成长，甚至还是在退步的。 计划的制定应在年初时进行，并在每月进行调整。但调整不是将计划项目改变，而是为了更好的实现目标而增加一些年初没有想到的细化指标。 ;总结： KPI的制定流程： 使 命――职 掌 ――成功因素――维持性KPI指标 公司策略――策略重点――策略项目――改善KPI指标;思 考;2、要在部属执行时实施辅导