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华为就是这么干的 周辉如是说 做企业最重要的三件事情：第一你的产品是什么？你一 定要有产品；第二就是你的人，你的财务要成功；第三就是 你的核心员工必须涨工资。 人均毛利是评价一个企业能 不能活下去的唯一标准。一定要把人均毛利提高上去，人均 毛利增长了，你的工资才增长。 （图为华为原副总裁周 辉为长沙企业家授课） 增量是什么？收入增长率、毛利额 增长率、新产品收入占比增长率、核心员工收入增长率。 提高人均毛利的九条路径： 一是增加收入： 1.老产品 卖老客户； 2. 老产品卖新客户； 3. 开发新产品和解决方案； 二是降成本： 1.统一采购，把采购成本降低下来； 2. 把原 材料变成更低价的原材料，研发降成本。 3.制造成本降低， 工艺路径改进，管理费用。 三是优化人员结构： 1.直接 裁员； 2. 一个人干多活，岗位合并。 3.核心人员涨工资，增 加活动，封闭开发。 华为公司总费用包是七个包：研发费 用包，产品管理包，销售费用包，管理费用包，公司战略投 入包，技术支持包，净利润包 20% 。公司分包，由部门经理 考核。 假如我的产品卖到 5000 万，我研发是 1000 万，你招 多少人自己算。 针对每个部门的人越招越多，华为有一个 死规定，人均毛利率必须增长，人均毛利率不增长，工资不 增长。第二句话，不管你增不增长，前 30% 的员工必须涨工 资。 在华为，我们只规定你的工资必须达到多少，再由你 自己去倒推任务，这叫增量绩效管理。 工作满一年（什么 都没干好）和满三年（真是干大活的时候）的人辞职是公司 最大的浪费。所以我在华为当部长的时候，凡是工作满一年 辞职率超过 10% 、工作满三年的人辞职超过 5% ，部门经理 奖金为零。 公司所有的流程和制度， 最好来自一线人员。 如何有效避免老业务经理懈怠？规定他新业务每年必须有 相应的增长，否则奖金越来越少，甚至没有。在销售较好的 区域，要拿出来让大家竞争，对赌。 华为公司的核心就是 十八个字：有激情、很勤奋、见客户、找路径、带队伍、懂 财务。 好制度、好机制，把坏人变成好人；坏制度、坏 机制把好人变成坏人。 华为每进一个人，我们就问三个问 题：他干什么活；把他的职位说明书写出来；这个活动别人 有没有能干的？（图为周辉老师为长沙企业家授课） 周 辉： 原华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划 处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发 产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份 有限公司运营总裁兼营销总裁。 著有 《产品研发管理》一书。 融智咨询首席顾问、清华大学特聘教授。 二十年通信产 品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从 事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、 网络营销及产品行销等方面的工作。