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合伙人是律所的核心产品 iCourt 作者：罗超 单位：北京国枫律师事务所个人微信号： chaochaolou 去年和今年的国庆期间， 我分别参加了 iCourt 法学院组织的 美国行、欧洲行，与中国各地的 iCourt 校友一起拜访了欧美 一些律所，见识了各类律所的经营管理模式，也感受了欧美 的法律文化。在欧美强所中，几乎清一色的强调合伙人的核 心地位，合伙人以及合伙人制度决定了事务所的生命力。虽 然中国律所也很重视，但发展过程中，以客户为核心，仍然 是重中之重。这也导致，客户常常跟随律师在不同的事务所 之间流动。 企业的核心竞争力，包含技术、市场、管理等多方面，核心 还是组织价值；律师事务所作为人合性组织，如何培养、聚 集最优秀的合伙人，决定了事务所的能力，事关品牌、客户 和服务等多方面。欧美强所，在这方面已经做了很长时间的 探索，其围绕合伙人所形成的制度、方法，非常值得中国同 行借鉴。 一、以培养未来合伙人为目标建立人才体系 1. 在引入新员方面 今年拜访的英国富尔德（ Freshfield Bruckhaus Deringer ）、 史密夫（ Herbert Smith Freehills ）以及荷兰最佳律所隆路 （Loyens Loeff ）等，都非常重视招聘助理和律师的严格流 程，以确保招到超一流的人才。 对人才的判断是一个综合指标，专业基础仅仅是一个方面， 沟通力、协作意识、分享、抗压力等都会在招聘过程中被量 化分析；美国硅谷泛伟（ Fenwick West ）律所招聘一个律师 要经历 6 轮面试。如果仅仅是为招聘做业务的律师，也许不 用这么繁琐，在这些强所看来，引入新员，是在做未来合伙 人的苗选。 2. 在律师培训方面 欧美强所会设定系统化的培训方式，包括团队协作、项目管 理、交易管理、客户提升、事务所贡献力等，都并非单一的 业务培训。 这些素质能力， 往往是我们国内律所培训缺失的， 并且，对律师的个性化能力挖掘和培养，针对不同的人，进 行差异化的培训或引导，做到因材施教，让每个人在律所平 台上找到自己最适合的专业领域和工作方式。 在英国史密夫、荷兰隆路律所访谈时，他们都提到了对一年 级新人的“领导力培训”，这点很让我们诧异，新人就应该先 打好专业基础，未来再考虑带团队的事。但是，如果我们把 合伙人的协同及领导力设定为一项基础能力，则一定是在进 入律所时就开始布道的，而非放在五年之后。 3. 在律师晋升方面 国内目前很多大所与欧美律所已非常近似，会根据律师工作 年限，分阶段、分层次的设定考核路径， 但很多更侧重分级， 是一个静止的目标。荷兰隆路所，从一个律师进入律所后， 除了每周、每月定期的交流，专门的人力部门，负责与律师 对接，每年会设定定期考核、谈话。 事务所要保证晋升通道的透明，更会关注每个年轻律师距离 这个目标的距离和偏差，以及如何进行有效的调整，保持最 佳状态，去接近目标。进阶路径的设定，除了淘汰差的，更 重要的是为了激励优秀， 帮助律师成长， 与事务所共同发展。 iCourt 欧洲行访问荷兰隆路律师事务所 二、建立以计点制为基础的合伙人薪酬体系如果说股权是落 实公司产权的核心，计点制则是欧美律所管理和分配的基石。 计点制不只是确定合伙人之间的收入分配方法，更是以动态 可预期的方式持续激励和约束合伙人，让合伙人为律所倾注 足够的精力，全身心地投入事业。国内对计点制的探讨也很 多，在与欧美律所的接触中， 有几点值得关注： 1. 以一切办 法来维护计点制的公信力 计点制的推行，国内律所往往因为合伙人之间分歧很大，推 进不下去。我个人觉得最主要原因是缺乏对设计制度者和制 度本身的信任力。如果国民不信法，则无谈法治。欧美律所 发展几百年历史，在制度设计上，他们做了深入长期的研究 和尝试。在制度起点上，合伙人有共同的理念，打