战略管理第3章.pptxVIP

企业战略管理 STRATEGY MANAGMENT;第三章 内部能力评估;一、企业资源 资源 综合能力 竞争优势 超额利润 ;精密机加工;第一节 企业资源分析;（一）有形资源：可见的、能量化的资产 。 ;（二）无形资源：组织、技术和商誉 1、特点： 2、战略价值 组织与制度：组织运行方式、管理体系及效率 商誉和名声：与公司形象、品牌口碑有关 知识、技术及诀窍： 先进性、独创性和独占性;品牌的顾客认知定位;（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源 1、特点 评估人力资本非常复杂困难 个人技能不等于协同效应 现在的技能不等于未来的业绩 员工处在不断流动之中 2、衡量标准 ;三、企业资源的分析评价 1、对资源的评价指标： 耐久性：组织资源能力的折旧或过时的速度； 可模仿性：组织资源能力被其他组织复制的速度。 2、资源的使用与控制分析：将资源使用与战略目标联系起来 基本方法——比较法 //纵向比较：与以前对比发现重大变化，揭示发展趋势 //横向比较：与主要对手进行对比，发现优势与劣势，这是最重要的。 //与产业成功的关键因素对比：不同产业在不同时期对企业的要求是动态变化的。 ;长周期资源 1、专利、品牌 2、强有力的保护屏障 3、高效的组织系统;3、资源的应变能力分析： 处于多变环境的企业 第一步，确定企业内部、外部主要的不确定因素 第二步，分析目前针对不确定性而投入的资源 第三步，分析企业相对于不确定因素所需的灵活性 第四步，设计实施针对不确定因素的行动方案 4、以资源为基础的战略分析方法：五个步骤 第一步，识别企业的资源，并区分为优势与劣势两类； 第二步，把企业资源组合获得的特殊能力，是取得成功的最可依赖的力量； 第三步，从优势的耐久性和对赢利的贡献两方面，评价这些资源的价值潜力； 第四步，选择有利于增加机会的资源能力开发战略，为最优战略； 第五步，分析资源缺口，提高投资效率，扩大优势资源。;传统工业逻辑 VS 互联网思维;一、何为能力 1、能力：企业配置资源的效率，是整合企业资源并使价值不断增加的技能。 2、特质： 真正的能力来自于各项资源有效的组合：组织的人力资本最为关键。 多种多样、多层次：作用的场所不同，影响力也不同 二、企业的能力评估 1、功能分类法：传统分析方法 2、价值链分析法：波特教授提出 共 性：用系统层次分解的方法对企业能力进行分析; 3、企业能力的比较分析： 标杆学习 1）弄清楚企业需要改进的活动和功能 2）找到在这些活动和功能方面领先的企业 3）与这些公司接触，分析其出色之处 4）改善企业的有关功能和活动 ;　; 多元化企业;小资料：利润在价值链上转移 　 伴随着价值链上的成熟，行业利润将向客户端不断转移。 　　在产业初期阶段，利润主要受制于技术的局限性，集中于零配件制造商；随着产业进一步的成熟，品牌生产商的地位将不断上升，这主要得益于市场的开拓；市场进一步成熟，产品差异性越来越小，流通渠道主控力量加强，获取的利润上升。 　　流通环节的分销机构及电子商务的崛起，证明了在工业高度发达的环境下，终端意味着利润，普通消费品只会越来越受制于大型流通机构。电子商务的兴起，也见证了价值链利润下移的趋势。;实例：共同的价值创造 宝洁在华的快速成长，也是合作企业快速成长的过程。供应商有的是提供原材料的，有的是做包装，有的是固定资产比如设备，有的是提供服务的。其中有的是土生土长的乡镇企业，伴随宝洁成长而成为为业内龙头老大；有的是随着宝洁在中国投资也从海外追随而来，成为中国当地就业和创收一支重要力量。 安庆恒昌机械公司，是一家为宝洁提供生产设备的供应商。随着合作的深入，恒昌生产的设备已经销往宝洁全球不同的工厂。宝洁的业务成长帮助了恒昌，同时恒昌也帮助宝洁进入各个新兴市场。 大润发集团刚进入中国时，宝洁即同意向它直接供货，更重要的是宝洁还把自己对市场和消费者的理解和经验分享给它们。