可比绩效公式的推导及其在企业的应用.pptVIP

漏洞(lòudòng)检查 4）漏洞检查(jiǎnchá) 再次进行“目标-方法-效果”是否具有统一性的检查(jiǎnchá)，并联系管理的系统环境加以分析，考虑上述计算公式及其结果是否还可能存在尚未被发现的疏漏？ 问题：从终点又回到起点，发现问题了吗？采取该计算公式进行计算到底行不行？ 答：不行。 因为还存在两个管理漏洞。 问题：是什么漏洞？该如何加以弥补？ 第二十二页，共29页。 弥补(míbǔ)漏洞 5）弥补漏洞，改进公式 解析：同一部门或项目的绩效计算中的价值可取定额，优秀程度(chéngdù)靠绩效系数来衡量，但对部门间的比较来说，此尚有漏洞，如，不同部门员工的整体优秀程度(chéngdù)不同，如何避免出现“矮子中拔将军”与“高个中拔将军”等同的悖论?另纵然优秀程度(chéngdù)相等，但部门战略价值不同，如何避免出现使弓的与“拿枪的”等同的悖论? 第二十三页，共29页。 公式(gōngshì)改进 改进后的公式为： 可比绩效分Y＝合格分×实际绩效/及格点绩效＝（100分×部门战略价值评估系数(xìshù)k1×部门整体优秀程度评估系数(xìshù)k2×60%）×实际绩效X/及格点绩效H。 上述公式中， 满分=100分×部门战略价值评估系数(xìshù)k1×部门整体优秀程度评估系数(xìshù)k2。 及格点绩效H＝平均绩效G×折扣率r。 第二十四页，共29页。 6）按改进后的公式重新计算并作绩效比较 候选人：资深岗（共3人）员工张三，合格分为120分（合格分＝满分×60%＝100分×部门战略价值评估系数K1×部门整体优秀程度(chéngdù)评估系数K2×60%＝100分×2.0×1.0×60%＝120分），实际绩效完成率（或称绩效系数）为50%，及格点绩效为25%（易证实际绩效的平均值为1/3，而默认折扣系数为0.75）。则：可比绩效＝120×50%/25%=240分。 候选人：普通岗（共5人）员工王五，合格分为90分（合格分＝满分×60%＝100分×部门战略价值评估系数K1×部门整体优秀程度(chéngdù)评估系数K2×60%＝100分×1.0×1.5×60%＝90分），实际绩效完成率（或称绩效系数）为80%，及格点绩效为15%（易证实际绩效的平均值为1/5，而默认折扣系数为0.75）。则：可比绩效＝90×80%/15%=480分。 表1 各部门（岗位、项目）可比绩效分计算的系数表 姓名 战略K1 优秀K2 张三 2.0 该团队整体优秀等级为合格，对应的等级绩效系数为1.0 王五 1.0 该团队整体优秀等级为合格，对应的等级绩效系数为1.5 第二十五页，共29页。 定量考核关好过，难过(nánguò)定性评价关！ 在上一个选拔环节，优秀的普通岗销售员王五（入职仅两年，现为销售部主管）的可比绩效分480分，大于同样优秀的资深岗销售员张三(zhānɡ sān)（兼任销售部副总监）的240分。 王五本应破格晋升为销售部总监， 但在民主测评关这一环节，他发现 出了点状况，感觉哪里有点不对劲， 但一下子也说不上来究竟是 什么问题。你能帮他分析和解决吗？ 第二十六页，共29页。 绩效评价中的“杠杆效应”是什么(shén me)意思？ 第二十七页，共29页。 关于(guānyú)“平均分位置”的证明 图中杠杆的支点位置为“所有评委的平均分”。 证明(zhèngmíng)： 令参加360度绩效评价的所有相关当事人（N1＋N2）的总平均分为W0，杠杆左边的人数为N1，其平均分为W1；杠杆右边的人数为N2，其平均分为W2，则： W0＝(W1×N1＋W2×N2)/(N1＋N2)。 将公式变形和移项，则： （W1－W0）×N1＝(W0－W2)×N2 证毕。 第二十八页，共29页。 主观绩效评价的案例分析(fēnxī)与解决 （1）运用杠杆效应理论对此定量计分方案的缺陷进行分析。 答：杠杆效应是指评分中不顾事实，通过比别人长达十几倍的评分杠杆，来极大放大自己所打分数对平均分的影响，从而使被评价者得分达不到晋升的门槛标准。杠杆效应只需极低比例的人数就可达操纵全局的目的，如本案例中仅为3%，但在日常管理实践中由于各种价值观的不同和利益的矛盾，即使是20~30%比例的恶意评分行为都很常见，借助杠杆效应，其对主观绩效评价的公平公正性的危害作用不言而喻。 （2）如何解决？ 答：可用均值(jūn zhí)调节法。该法是假设最终平均分为公允值，因而在其左右两边划定一定的比例作为合理区间，若所打分数落在此区间视为裁量合理，为“有效分”；否则视为滥用自由裁量权，该分判作无效。 （3）用上述方法为什么可以更好地解决此问题？ 答：打分者为避免自己的恶意评分无效，会从公允角度估计被评价者平均分，尽量使